27%的企业没有独立的人力资源部，34%的企业没有人力资源工作的财务预算，45.6%的企业人力资源工作者很少参与公司决策，83.8%的人力资源从业者认为老板重视本企业的人力资源工作……

案例
老板的烦恼和HR的尴尬
虽是立秋了，可这几天仍是燥热难当，要不然王老板也不会在空调房里汗水涔涔了。的确，王老板最近忙得够呛。原本两百多号人的小小服装加工厂管理起来也不难，只是每逢月底工资结算时期却丝毫不得空闲，不仅要外聘人员专门来结算工资，还要时刻担心因结算错误而引起的员工投诉。所以每逢月底的最后三天，便是王老板精神紧绷的时刻。

有时候，王老板也想当一回“甩手掌柜”，将这些琐碎的事交给可信之人去处理。可是指望人事部那几个人，除了办办手续管管档案打打杂还能干啥呢？眼看着现在随着制衣行业的旺季来临，订单也日益增多，本来就人手不足的该工厂只好外聘了部分临时工，根据他们的选择分别进行计时和计件工作制，相应的工资结算方法也不同。由此一来，王老板不仅要成天忙着跑业务、抓单子，还要急着招人、做好管理。每逢此时，王老板便觉人才稀缺，一将难求，才弄得自己如此焦头烂额，分身乏术，恨不能变身为三头六臂，以抵挡这纷繁复杂的事务。

而人事部的余经理也有说不出的苦恼，“工厂生产季节性非常强，订单不稳定，造成工人流动性很大。”在淡季留太多的工人是王老板会不乐意，为了减轻负担，自然要裁人。在订单临时增加时，找不到人，又是无法交代的。往往是营销部门拿到订单就最“牛”，生产部门万事具备，只欠“人”东风。但生产旺季临时找人确实很难。然而老板只会吹胡子瞪眼的拍着桌子吼：“两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？”。
听了如上陈述，你可以用一句话来形容他们的处境，“家家有本难念的经”，人人都有难掩的烦恼啊！

分析
像案例中的王老板，是不是在你身边也有似曾相识的面孔呢？只是他们可能是李老板、张老板、许老板等等。现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。

究其原因，往往在于老板喜欢凡事亲力亲为：跑业务、抓生产、搞管理，成了个全才，却找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却不愿授权。他们可能觉得下属忠诚度不够，又或者觉得他们能力不够。

企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民企不重视员工的培育和留才，开出的工资也不高，很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。比如案例中的余经理，他觉得无法实现自己的个人价值，老板不重视人力资源部门而导致工作积极性受挫。

以上这些问题，表面上看是人力资源的问题实质是公司发展战略问题。企业管理者应该认识到，一个人单打独斗的时代已经过去了，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。要让企业发展壮大，人力资源的开发必不可少，在选人、用人、育人、留人的机制上更要保持更新，在管理工具上也要积极引进，积极打造科学合理的管理机制。

解决
“27%的企业没有独立的人力资源部，34%的企业没有人力资源工作的财务预算，45.6%的企业人力资源工作者很少参与公司决策，83.8%的人力资源从业者认为老板重视本企业的人力资源工作……”曾有一组数据表明人力资源从业者自我认知和企业老板认知之间的冲突，导致出现“人力资源部看起来重要，做起来不重要，甚至忙起来不要”的尴尬境地。一方是HR觉得自己不受重视，另一方是老板求贤若渴却难得的苦恼。
追根溯源，许多发展迅速的民营企业目前的人力资源部，其前身就是人事行政部——仅仅是换了块“牌子”而已，而人和职责却没有太大的变化。如何从事务性的工作过渡到专业性的管理，如何避免人力资源部陷入“杂务部”的尴尬，如何让老板不再迁怒于人力资源部的“不作为”要从如下两方面进行思考：

1、“老板”的意识转变是关键
在许多民营企业老板的意识当中，人事行政部门向来是一个“只花钱不赚钱的部门”，企业中大量琐碎、事务性的工作理所当然地应该交给他们处理。事实上，现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源的有效利用被越来越多地企业所看中。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作，更应该为企业高层决策者所关注——将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合。

在中国，多数民营企业尚处在发展的初级阶段，生存仍然是这些企业的头等大事。管头管不了脚，“重视人才、尊重人才”多数只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。只有引进适合自己的管理理念，并形成规范的管理机制，结合科学的管理工具才能有所收益。譬如引进金蝶集团倡导的管理咨询和IT软件相结合的方式来进行“望闻问切”，然后“对症下药”，方能“药到病除”。

案例中的王老板大概就是诸多民企老板的缩影，他们试图将考勤管理、人员档案管理、行政管理、薪资计算等诸多事务性工作整合到一起，却又限于人力成本压力而最终作罢。殊不知，这些烦恼均可交由管理软件来“包办”，比如金蝶软件集团最新推出的管理软件，即可化解王老板的烦恼。管理软件可以将事务性的工作集中处理，简化流程，而且数据统计分析功能也可使得结果一目了然，不仅提高工作效率，提升工作人员工作专业度，还能杜绝管理弊端，规避劳动合同法的违规事件。

2、HR要明确定位和角色扮演
在人们的心目当中，人事行政部只是“制定和发布文件的部门”、“捍卫规章制度的卫道士”或“打杂的部门”，甚至有的还被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。虽然，人事经理每天都在制定规章制度和工作职责，但自己的职责却弄不清楚。“欲改变世界先改造自己”，HR经理人欲获得“新生”首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确的定位。

首先，要一改往日人事部的简单的事务性管理，不能一味的灌输制度强调统一的文化。既要为老板发声，也要为员工代言。今天，出色的人力资源经理必须有良好的沟通能力和EQ，不但要了解员工对企业的满意度状况，更要在保障战略决策的前提下保障员工的基本权利。比如案例中的工资结算方式，如果一味依赖人工计算难免纰漏，采用科学的薪酬管理系统则会通过计算功能、统计分析功能将薪资明细一目了然，不仅能节约时间提高工作效率，更能尽可能的避免劳资纠纷。

其次，人力资源经理应努力使自己成为行政管理的专家，致力于研究如何将企业的各项行政工作做得更有效益，充分应用各种新的管理工具使自己从事务性工作中脱身出来，去从事专业性工作的研究，在自身的业务范围内，提高效益或增值。而这些，无疑可以通过新型的IT管理软件来实现，将档案管理、薪资结算、考勤管理等这些常规的事务性工作通过管理工具系统化的处理，不仅是工作方式的创新，也为HR抽身去做更专业的工作提供了充裕的时间。久而久之，人力资源管理者能科学严谨的“选育用留”人才，势必能促使企业管理的良性发展。

最后，HR应该不断提升自己的综合能力，学习战略性地思考问题。要想人力资源部门达到“战略合作伙伴”的角色，除却提升该在效率，加强专业技能之外，还要促进对企业经营的了解，对公司整体业务推动的思考。而不能像从前做人事工作的思维，满足于现状，安于现状。事实证明，人力资源工作之所以不能被企业和社会认可，往往是由于自身缺少足够的上进心，思维习惯、模式往往不能脱离固有的模式。因而，人力资源管理者想上升为企业战略伙伴位置，HR需要更多地从事人力资源管理的核心业务，比如建立高效团队精神的队伍、绩效文化等。学会授权，懂得时间管理，将自身业务中非核心业务部分转嫁出去，使自己有更多的精力学习、研究核心业务。了解公司经营状况和业务需求，根据需求提供人才储备和资源，为促进给公司发展尽绵薄之力。

眼下，人力资源部门的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，转变成一个能创造价值的部门。作为中小企业的管理者，都必须内外兼修，以战略、超前的眼光认识看待自身的定位，“战略”地使自己从认识角色开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影。