摘要
金蝶集团CEO徐少春表达了三个观点：第一，企业转型是商业模式的重新设计；第二，企业转型不是等死而是找死。他认为，等死只有死路一条，找死还能找生的机会。同时，徐少春还表示，转型不是请客吃饭，是要流血牺牲的。换言之，转型是一种革命。
CHO作为企业的人力资源管理带头人，在清晰认识企业现状与需要处理的关键问题的同时，还要在企业转型进程中找准自身的定位，及时完成自身的转型，进而肩负起推动企业转型的新使命。

转型大势所趋
在国家“十二五”规划中，发展方式转变和经济结构调整成为了规划的重点，也成为中国未来5-10年企业转型的根本方针。基于大的政策环境改变，在中国企业界掀起又一次转型浪潮。

在2011中国企业领袖高峰论坛上，一直致力于研究中国企业管理模式的金蝶集团CEO徐少春表达了三个观点：第一，企业转型是商业模式的重新设计；第二，企业转型不是等死而是找死。他认为，等死只有死路一条，找死还能找生的机会。同时，徐少春还表示，转型不是请客吃饭，是要流血牺牲的。换言之，转型是一种革命。

在徐少春看来，中国企业的转型涵盖五个方面，即战略转型（直觉性向系统性）、运营转型（粗放式到精细化）、IT转型（技术到战略资产）、文化转型（家长式到兄长式）、企业家转型（创业家到思想家）。这五大转型的典型代表分别是小肥羊、万科、东方航空、联想、华为任正非等。

的确，处于价值链低端的中国制造，多年来以高代价换取低价值，已经面临无可回避的转型与升级挑战。以iPhone为例，在美国的零售价格是300美元，在iPhone的产品利润收入分配中，中国拿到的只有4美元！在整个国家都面临战略转型、经济发展模式转变的今天，再不推动企业的产业升级，企业发展必然走向败亡！

转型，CHO的新使命
中国持续30年的经济增长很大程度上得益于中国廉价的劳动力资源。随着国家经济结构转型政策出台，大批沿海企业内迁，改变了之前的劳动力流向。自2008年江苏省率先上调最低工资标准，掀起一轮大规模的涨薪潮，为中国企业传递出隐含信号，是中国劳动力正由无限供给走向结构性过剩，人口红利正在萎缩。用工荒、涨薪潮等多重危机，成为逼迫中国企业转型的催化剂，同时也为企业人力资源管理敲响了警钟。企业转型升级后，将更加注重研发、创新，而这需要更多的高级技术人才和高端营销人才，如何引进、培养、使用、留住这些知识型人才，将为企业的传统人力资源管理模式带来颠覆性挑战。

中国人力资源开发研究会副秘书长叶剑峰先生认为，中国企业传统人力资源管理的弊端主要表现是：其一，把人看成是成本、工具，最终目的是要控制人；其二，人事部门作为职能性部门，主要从事事务性而非创造性工作；其三，人事安排具有浓厚的政治色彩，无法调动人的积极性。

随着中国产业结构升级趋势的日益明显，以及中国企业的全球化发展，企业人力资源管理者必须清醒地意识到形势的转变和自身将要面对的巨大挑战。毕竟，任何CEO都无法容忍自己的人力资源部门还在整天忙于处理人事档案、计发薪资、筛选简历等事务性的工作。因此，CHO作为企业的人力资源管理带头人，在清晰认识企业现状与需要处理的关键问题的同时，还要在企业转型进程中找准自身的定位，及时完成自身的转型，进而肩负起推动企业转型的新使命。

人力资源需要完成五大转型
GE、AT&T、IBM等公司的转型案例表明，推动企业人力资源管理者从业务流程的末端到成为企业战略领导者的转型，可以有效帮助企业提升竞争优势，推动企业战略目标的实现。具体来说，企业的人力资源管理转型可以从HR战略转型、HR运营转型、HR管理链转型、HR文化转型、HR角色转型等五方面着手。
 

HR战略转型：被动执行到决策参与
虽然越来越多的CHO已经开始参与企业战略与经营决策会议，但CHO们很难提出更多与企业战略决策相关的、能引起高层兴趣的人力资源决策信息。这势必会导致人力资源部仍然是人力资源各项政策和流程的实施者而非决策制定者。

企业的人力资源管理者要完成被动执行到决策参与，首先要根据企业战略目标和成长计划分析关键人才需求和聚焦点，并制定执行计划；人力资源部负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，人力资源部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，帮助业务部门实现它的目标，进而实现将企业人才策略规划作为企业战略规划核心的目标。

 HR运营转型：经验判断到量化决策
CHO们在做决策判断时，很多时候会依靠自己或者企业过往的经验来判断，缺乏数据分析的结果，以至于话语权易受到质疑，人力资源管理部门与业务部门沟通资源分配等问题时，往往将沟通演变成一场妥协与折衷的谈判，而非由科学依据来共同决定。

人力资源管理者需要从传统的经验判断向量化决策转型，需要一套系统的、直观的HR运营指标和分析体系来对企业管理进行监控，及时发现管理中的异常并进行决策调整，从人力资源管理方面为企业战略执行保驾护航。

 HR管理链转型：职能孤岛到协同管理
企业传统的人力资源管理子职能大多各自为政，割裂严重。比如，员工培训与业绩改善之间的转化效果如何衡量，进而如何影响员工的薪酬、岗位变动及新的培训机会等。传统的人力资源管理对此通常未做系统性的关联分析与管理，经常见到各职能负责人都站在自身立场说话，缺乏通盘思维与协同意识。

未来的人力资源管理部门需要消除内部各职能的业务壁垒，打通自身的管理链条，从以前的职能孤岛转变为协同管理。企业只有将人力资源各项管理职能凝聚在一起，协同运作，才能发挥拳头优势，有效推进企业转型进程。

HR文化转型：单向传播到价值共享
企业转型的障碍，很大程度上在于未能建立具有鼓舞性和凝聚力的企业文化。在不同时期变革与之适应的企业文化，是企业持续发展和成功转型的有效措施。而过去相当长的时期，企业文化通常停留在单向传播层面，比如借助宣传手册、海报、彩旗等形式，虽然能够被员工视觉感知，但是员工往往是被动接受，并不能切实理解公司理念或价值观的与自身工作的联系。

对转型期企业，企业文化传播方式需要转变，从以前的单向传播向价值共享转变，企业要为员工搭建开放的互动交流平台，让员工能参与到企业文化的变革过程中来，将自身利益感受反馈给企业，使企业文化变革能真正传达出企业与员工之间的价值关联信息，如同一双“无形的手”，将两者之间紧密关联，在企业转型的艰辛过程中才能真正让员工与企业一起同舟共济。

HR角色转型：事务服务到业务伙伴
人力资源管理者们会经常抱怨，堆积如山的人事事务，无休无止的电话咨询，老板飘忽无定的报表索要和诘问等，让人力资源人员永远处于忙碌状态，根本不能抽身思考人力资源专业管理提升等方面的工作。

基于传统人力资源管理模式下的糟糕状态，要推动企业的人力资源管理转型，首先得完成自身角色定位的转型，即从事务服务者转变为业务伙伴。转变的关键，在于人力资源管理者对问题的思考立场。一切的人力资源管理工作，开展之前先站在企业战略与业务推动的角度进行思考，是否能为业务带来帮助和促进，其次才是具体的执行。人力资源管理者需要充分理解业务，与业务经理紧密协作，时刻关注人力资源策略和措施是为业务人才的高绩效和保有带来正面效应，实现自身角色转型。

企业人力资源管理转型非常重要，但不能一蹴而就，需要认清企业的现状，找准自身的位置和定位，选择最适合自身的转型之路。