今年3月的一次会议上，笔者遇到了一位百亿级企业的领导。他介绍说近两三年，这家民企出身的股份制企业每年都会投入过千万元，通过管理咨询项目来优化和升级内部的管理体系。今年，重点启动的是企业文化咨询项目。无独有偶，近两年耳闻目睹内部启动企业文化变革项目，或借助外界力量启动企业文化咨询项目的企业不在少数。而且，多数是十亿及以上级的企业。这些企业文化项目启动的背后，让人感觉到的是蓄势待发的企业文化需求，以及更深层次的中国企业乃至社会的变化。
或许，国内第三次企业文化热潮正在孕育之中。

三次浪潮下的两项挑战
第一次企业文化热潮发生在20世纪80年代，企业文化理论被引入中国大陆，引发了国内理论界的热烈研讨和企业界的积极学习。第二次热潮在2005年前后，国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，并引发了一批企业文化专题调研报告、规划纲要和评估体系等文件的问世，旨在增强企业核心竞争力和推动社会和谐发展。进入新世纪的第二个十年，一批企业逐渐启动了企业文化咨询项目，其中有些更是直接聚焦在了转型或变革的主题上，具有鲜明的文化转型特征。

第三次企业文化浪潮能否如期而至，还有待进一步的观察，但是可以确定的是本土企业文化发展今后将遭受来自两方面的挑战。

其一，企业文化的基础建设。尽管过往的十年里，本土的企业文化建设已经取得了长足的进步，但是建设水平还参差不齐，一大批企业还没有真正建立起科学的企业文化管理系统。笔者于2006年在《企业管理》上提到的企业文化建设十大误区，今天看来多数仍然适用。它们制约着企业文化功效的发挥，蚕食着人们对企业文化的信心和期望。这说明科学而系统的企业文化基础建设，仍然是下一阶段一项无可回避的基本挑战。

其二，企业文化的变革与转型。伴随着中国经济的崛起，一大批本土企业成长壮大起来，佼佼者迈入了百亿，甚至千亿级行列。然而展望下一个十年，下一个新的阶段，这批企业家们在主动或者被动的思考着变革的话题。大的格局下，中国的社会，中国的经济，也都在转型之中，企业也别无选择。因此，企业文化如何支撑企业成功变革，企业文化如何帮助企业完成转型，将是不得不面对的一项重大挑战。

聚焦企业文化变革
变革与转型，是眼下时髦的词汇。但在研究者眼中，变革则是企业文化的一个经典概念。企业文化本质上就是组织为了生存对环境作出的适应方式。当环境发生剧烈变化的时候，企业文化变革会成为一种常态。面对这种超动态的环境，可以利用文化分析中的SOI框架进行洞察和剖析（注：SOI框架是应用在咨询实践中的一个文化分析工具。S代表社会层面，O代表组织层面，I代表个体层面，该框架可应用于文化成因分析等领域。）

从社会和经济层面来洞察，可以发现中国正进入经济社会发展的关键时期：既是关键发展期，同时又是矛盾凸显期。中国社会的社会经济结构、文化形态、价值观念等正在发生深刻变化，社会矛盾的尖锐促发了这种转型进程的加快。有学者指出，现在面临的转型是继辛亥革命结束封建帝制、建设社会主义制度之后，百年来迎来的第三次中国社会转型。在经济领域，可以发现中国成为全球第二大经济体的同时，传统经济优势却面临巨大挑战，原有的产业链生态和发展模式开始进行新一轮的洗牌。另一方面，从国家十二五规划到新技术崛起，也都在积极推动着中国经济进入深刻而全面的转型。

从企业组织层面来洞察，可以发现中国企业正迎来新一轮的变革期。社会转型的背景，必然要求企业切实承担起应尽的社会责任，佼佼者更应以一种整合社会资源的视野，来践行自己的社会使命。同时，经济转型等外在环境的变化也必然引致业务的变化，甚至商业模式和管理模式等的一系列变革。此外，也是非常重要的一点，伴随着中国经济的快速成长，越来越多的企业进入十几亿、几十亿、上百亿乃至千亿级的行列，企业的组织结构、内部管理系统等面临着升级的迫切需求，这将带来一轮空前的管理变革浪潮。

从个体层面来洞察，80、90后的新生代员工（Generation Y）正在源源不断地进入职场，成为推动企业在新十年里发展的重要力量。这一代员工有着明显不同的价值观，他们对于自由、创新、成就自我、实现价值、渴求认可等方面，有着与60、70一代明显的差异。这必然要求管理方式、培育方式以及文化氛围等方面要做出深刻而有针对性的调整，这将是推动文化变革与转型的重要力量。

文化变革的奇胜之道
社会与经济的转型，企业自身的发展，新生代员工的涌入，注定了企业文化变革将成为一个时代命题。面对这场变革，企业需要进行科学而系统的企业文化基础建设，这将是承载本土企业向百亿级、千亿级企业迈进时不可或缺的企业文化平台。除了基础建设，成功的企业文化变革还需要结合针对性的变革方法论。正所谓兵法上讲的“以正合，以奇胜”。

与奇胜之道相关的第一个的话题是善用已有的文化，利用文化变革文化。画像被摆放在五角大楼的格雷将军，在重建美国海军陆战队的“战士精神”时，采用的不是全面的文化改造，而是竭力去寻找和弘扬海军陆战队中的传统文化（比如相互尊重的美德）从而完成了一个看似不可能完成的使命。郭士纳在文化变革的时候，提出了赢、执行、团队，表面上似乎是推翻重建，但实际上他是在坚持IBM本身的文化精髓基础上进行变革。他深刻理解了老沃森所创建的IBM文化的精髓，这场文化变革也始于此，但他做到了青出于蓝而胜于蓝。金蝶所进行的文化变革，也是重新挖掘出了金蝶传统中的激情、尊重这些宝贵的品质，在二次创业的背景下，将激情文化放在了首位，赢得了众多老金蝶人的强烈认同与支持。

事实上，任何一个有着辉煌历史的组织，都蕴含着优秀的文化品质。有效的文化变革，并不一定是那种推倒重来式的文化重建，而是变革者能够审时度势，既洞察到新文化必须突破和改变的关键点，同时又能发掘出传统文化中被蒙昧住的闪光点，那些与关键点可以相辅相成的历史闪光点。两者的充分结合，必将会让文化变革起到事半功倍的效果。

与奇胜之道相关的第二个有趣的话题是，从行为开始改变，而不一定是从文化理念开始。斯坦福的费斯廷格提出，一旦人们以新的方式行事，他们将为自己的新行为寻找理性上乃至情感上的合适解释。新行为如果确实能够带来良好的效果，便有可能成为改变思想的催化剂。邓小平当年提出“实践是检验真理的唯一标准”，既是一个价值理念，同时更是一种从行为改变开始的引导，有效的规避了在理念上无休止的争论。

通常，文化变革听起来是一个很大，也很令人紧张的事情。如果在还没有触碰到关键点的时候，就已经被各种反对或怀疑的声音所淹没，变革十有八九会失败。相反，当我们把注意力放在那些看起来不那么重要，但却可以有效提高组织效率的“小处”的时候，是有可能从一处处具体的改变，赢得大家对新文化的憧憬与信心。规划是需要有全局观和历史纵深感的，但变革的举措确实需要脚踏实地的去发现那些可以改进效率的“小处”，特别是对于那些有着成功历史和厚重荣誉的企业而言。

文化忠告，以变革的名义
掌握奇胜之道固然可以为成功变革增添胜算，但对于企业文化绝不可以掉以轻心，文化变革失败的案例要远远高于成功的案例。企业文化的科学性与复杂性，远超乎常人所认知。因而，最后借助文化变革的话题，给变革者提出几点忠告。

文化变革的作用是有限的。很多管理者，在遇到问题的时候，剖析根源总会提到有文化原因。没错，一切都与文化有关。但是，如果离开针对性，夸大文化变革的作用，文化变革一定会失败。文化变革不可能解决很多问题，明确文化变革的目的、目标与成果，这是最基本的前提。

文化变革是在培养一系列新习惯。组织文化的本质是为了生存对环境作出的适应方式，它表现为组织成员的一系列习惯。培育一个习惯的过程不仅是艰辛的，更是严谨而科学的。文化变革者要关注的，就是如何设计并执行严谨而科学的培养习惯的过程。如果做到了，就能够真正体会那句文化变革的格言——文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西（实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破）。

文化变革必须要领导者以身作则。人们的改变，是通过观察、效仿和被有效激励来实现的。如果一个企业中，领导者不能对于文化变革率先垂范、以身作则，一切努力都将前功尽弃，这就是企业文化最基本的一个特性。而且，企业在一个阶段取得成功的那些要素，很可能会成为下一阶段发展的阻碍因素。对于那些成功的创业者而言，他们将面临很痛苦的选择和转型，如果不能以身作则，一切只能是前功尽弃。

文化变革不能脱离社会文化。对于本土企业而言，这一点要特别牢记。徐景安曾描述当代中国社会文化的特点，它保留了封建文化的专制、学会了西方文化的利己、延续了传统社会主义文化的集权。对于每一个文化变革者而言，如果没有这种社会洞察，文化变革的成果就很难得到巩固，因为企业文化如果没有针对性的设计，就会在浑厚的社会文化中随波逐流。

这是企业的一个必然规律，
这是一个变革与转型的时代，
企业文化，以变革的名义前行。