6月8日，万科执行副总裁、上海区域总经理刘爱明以一封感人的辞职信宣告离开万科，他已是万科今年以来离职的第三位高管。
　　而同样作为大型房企的万达，在去年一年的时间里，有35位高管离职。按照万达集团的规定，总部部门副总经理以上、地方公司副总经理以上的人员为高管。
　　高管，作为企业的骨干，老板的左膀右臂，其一言一行，一来一去对企业都有着或大或小的影响，因而也备受业界的关注。而高管的离职，对于一家企业可以说是肱骨之痛。
　　高管常因为什么原因离职？企业又该如何通过各种制度的完善来预防高管的离职？这些问题最近引起了业内的普遍思考。
　　
高管离职潮
　　除万科和万达这两大地产巨头出现的高管离职潮以外，在基金业内，亦是离职潮涌动。
　　招商基金成保良、国联安许小松相继成为今年公墓基金界“总经理离职大名单”中第10位、第11位离职的人物。根据媒体不完全统计，从去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管发生人事变动。这在基金业历史上实属罕见。
　　而今年3月份以来，体育用品品牌李宁公司首席运营官(COO)郭建新、首席市场官(CMO)方世伟以及电子商务总监林砺相继离职，在业界也引起不小的震动。
　　中智人力资源管理咨询有限公司副总经理胡彭令曾指出：“目前在中国市场高管的流动率非常高，平均估计不低于50%。因为身居这些职位的人数本身就不多。高管对行业要有非常透彻的理解，要能前瞻性地预估行业的未来，不论在专业还是管理上都需要很多经验和阅历的积累，各行业对这群人的需求非常大。”
　　的确，高流动性背后便是高管人才紧缺的状况。《福布斯》2010年向各猎头公司、招聘公司和人力资源咨询公司的专家询问了未来企业将招聘哪些人手时，专家们都一致认为：企业高层管理人才缺乏。
　　而在《福布斯》对亚太区最为紧缺的职业调研中，亚太区首席执行官、地区总裁或副总裁，中国区首席执行官、总经理或董事总经理职位都高居榜位前列。
　　
高管为何选择离职？
　　对于高管离职的原因，胡彭令分析道：“高管离职原因不尽相同，其中不乏公司内部治理问题，这方面主要有，公司整体的战略布局；公司高层人员工作和职责的变动；然后就是公司内部的‘政治因素’。”
　　国美陈晓和黄光裕的一战让外界对于企业内部高管的“政治斗争”窥斑见豹。公司高层管理者之间对经营战略理解的不同，治理思维的不同，互相合作的问题，公司CEO个人的“政治”需要问题，以及职业经理人与公司股东、公司创始人之间的思维、理念、风格(人际风格)的问题，这些都会触发“政治因素”，随后高管的离开与变动也是难以避免的。
　　另外，“绩效的压力”也是离职的主因之一。2010年以来，除万达以外，房企高管的离职也一直屡见不鲜。2010年，金地集团包括集团总裁张华纲、上海公司总经理赵汉忠在内的高管离职。诸多外界分析认为，随着2010年楼市调控的启动，房企高管们面临着越来越大的压力，而这成为高管离职的重要原因。
　　而自4月19日股市大幅下跌以来，据媒体粗略统计公募基金发布的68份基金经理变更公告，其中，41位基金经理离任，涉及基金48只。
　　薪酬待遇对于即使达到了“打工”顶层的高管来说，依旧是职业选择的另一个因素。6月7日，万科发布公告，称万科执行副总裁、上海区域总经理刘爱明辞职。根据万科2010年报显示，刘爱明离职前的年薪为370万元，折合成美元不到60万，这和号称世界最大房地产企业万科近年来的高速成长存在差距。而另有消息透露，挖角的企业将给予刘爱明股权。他的离职恐怕是为了爬更高的山。
　　高管离职，并不一定都是因为挖角，或准备转投下一家公司。寻求人生的另一种挑战，给自己更多的机会和经历，是很多步入中年的高官选择离职的另一原因。离职后创业的高管数不胜数。
　　原万科执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠离职后纷纷走上创业路，网易某副总编离职后也选择了自主创业。创业是对自己人生的又一次开创，翰威特大中华区人才管理首席顾问唐斌地认为“未来的十年是创业的黄金十年”。当成熟高管们在企业中面临发展瓶颈时，低创业成本及高管们丰富的工作经验和资源会促使他们走上创业之路，去实践自己的价值观和理想。
　　除这些之外，高管对职业的倦怠以及自身身体的“透支”也会迫使他们不得不停下工作。依然在位但几度因身体状况病休的传奇人物——苹果公司掌门人乔布斯一直是投资者和公众格外关注的对象。
　　
如何留住高管
　　刘爱明离职后，郁亮和王石均表示，万科人才梯队的建设很完备，不会因个别高管的离职影响企业发展。并在一天内完成多位高管的调动，就是在向民众证明万科对人才流失的抗击打力。
　　而在众多企业中，能够如万科一样拥有完备的人才梯队的并不是很多。高管离职，对大多数企业带来的影响，显而易见。
　　3月份李宁公司三位高管离职消息曝光后，股价在当日便大跌。外界担忧这将使得李宁在转型时期面临巨大的压力。
　　许多高管也都掌握着企业重要的各项资源，在他们离职后不单企业的进一步发展会遭遇压力和瓶颈，而企业最不愿意看到的是，这些高管日后成为其竞争对手的砝码。
　　因此企业对高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股权激励等诱人的条件吸引他们。但是这些方法和手段也是一把双刃剑。胡彭令指出：“因为你在激励人才、留住人才、管理人才的同时，你的竞争对手、市场也在关注你的人才，他们也都虎视眈眈地准备挖走你的人才，甚至付给你的人才更高的薪酬，促使他们‘反水’。”
　　企业在反思高管离职潮之时，兴许该转变下思维。在做人才保留、激励人才时不再按传统的思维方式来思考怎样留住人才，而是颠覆我们的思维。
　　胡彭令也建议：“比如在留住人才方面我们是否可以做：提供疗养方式的体检；提供海外的旅游休假；为其本人及家属提供心理咨询服务；为其解决后顾之忧的问题，比如说，小孩入托、上学的问题，家里发生意外提供相关的服务等等；还有每3-4年左右，转换其岗位或工作职责范围，不断给其新鲜感；公司CEO或董事会，经常组织一些晚会，邀请这些人才的家属参加，让其家属感受到自己家人在组织中的重要性。”
　　对于高管离职折射出的公司治理问题，价值观的梳理和匹配也极其重要。胡彭令强调：“在公司内部治理问题上，价值观是否匹配是引起冲突的一大矛盾点，因此在引入高管时不管是空降还是内部提拔，都要注意高管的价值观和企业的价值观以及企业文化是否匹配，而且公司的价值观要经常进行回顾和梳理。”