“用英文写邮件，用中文写汇报，和各国人民打交道，偶尔会被带跑调……”
“在伦敦开会，在纽约开会，在东京开会，在上海开会……哦，千万别误会，是我忘了加上‘当地时间’，其实我人在法兰克福……”
“早上和法国客户代表开早餐会，中午和美国机构代表开午餐会，白天赶了四顿饭，到晚上还饿得不行，都是那些奇怪的用餐礼仪束缚了我的肠胃……”

上面这些文字，是从一些在国有企业海外机构任职的朋友的微博上摘下来的，真实地记录了外派人才的内心感受和真实状态。进入二十一世纪，中国政府及企业加快了“走出去”战略的步伐。中国工商银行、中国建设银行等一批以往立足于国内金融市场的国有大型商业银行相继在欧美、东南亚等开设机构，拓宽海外业务范围。而中国石油、中国石化等资源型企业早在上个世纪90年代就迈出了探索海外市场的步伐，并且成功利用欧美与亚非差异化的市场，建立起上下游一体化的业务体系。在这样的背景下，越来越多的国企成为全球性的跨国企业（表1），越来越多的国企人才被派驻到海外筹建新设机构或担任重要的工作，因此，这些企业迫切希望选出能应对全球化背景下各种挑战的人才。
 

表1：四种组织形态
 

我们暂且用“全球化人才”来描述这一特殊的群体。更重要的是，怎样选出这些人才？

首先要清楚选才的标准：“全球胜任力”（Global-competence），美国人力资源管理协会冉毅波先生称之为“全球力”（Globality）。

传统选人用人的专业胜任力、全员核心胜任力更多着眼于组织中趋于稳定，最能代表企业文化和绩效的行为。而当我们面临的环境发生变化，要在一个全新的文化体系下去创建机构，拓展业务，打出一片属于中国企业的天地，那么我们不得不把人才胜任标准放到一个全新的、时刻变化的环境中去考虑。先来看看全球化人才都在什么样的环境中履行职责的吧：

时差/距离模糊感
“凌晨四点，我不得不从床上爬起来，冲杯咖啡等着总部的电话会议，一会五点还要和新加坡分行的同事讨论一笔紧急资金汇划的事情，那边正好上班……”
  
地属文化/心理认知差异
“索菲是个好下属，但总是会用法国人的‘浪漫情怀’对待工作，殊不知这和我们的风险要求格格不入，这要出错了还得了……”
  
高外部压力
“这里的监管机构总是针对我们这群刚进入这个新兴市场的人，看似开放公平的市场竞争中处处存在不平等……”
  
高速变化的市场和国际环境
“刚议好的投资协议就因为美联储的加息，被迫要求就金额支付细节重议，竞争对手又获得了一次喘息机会……”
 
 高信息负荷/高科技压力
“看上海的实盘、看伦敦的实盘、看纽约的实盘，……忙里偷闲处理了一下黑莓里积压的邮件,每次都得从邮件海洋里标记出哪些可以急处理，哪些可以缓处理，哪些不用……”
  
既往文化/经验失效影响
“白请这顿饭了，国内饭桌上解决问题的经验在这里完全行不通，你对他的人再好，他对你再有好感，但文件上只要有一点他们不理解的地方，通不过就是通不过，这就是日耳曼人……”
  
多方面冲突影响
“这些中东人似乎不太明白，如果非要按照他们的方式来做，这些项目到国内根本无法通过，两边的国情、法律和商业文化差异实在太大了，但如果这单生意做不成，1小时后和日本的投资代表谈判就会陷于被动……”

跨国人力资源的投入成本是巨大，并伴随着更高的风险。为了很好地帮助全球化企业识别出那些能够较好胜任上述工作环境和挑战的人才，降低用人风险，企业领导人和组织行为学实践专家都开展了相应的研究，比如高盛集团前全球总裁约翰·桑顿就专门在清华大学开设了全球领导力课程。这里，假设你就是一位全球化人才，随着假想我们来看看哪些是核心“全球力”：

国际化知识体系
设想一下你用英语在美国下属面前和当地客户交流谈判的时候，同步跟进到意识中的是美元汇率、当地公司治理、政法体系、税收财务制度、投资监管政策等方面的特殊性。当你在字斟句酌地选择词汇的时候，大脑里飞快地闪过的是不同文化下对同一事物的理解差异。当你处理邮件文本的时候，语境和方式都有别于你曾经熟悉的环境。这些都构成了你应对全新职业环境的职业知识体系。

国际化知识体系能力定义及行为指标
 

快速适应/转换力
在全球化企业中，这种跨地域文化的适应能力不再是局限对某几个专业人士的要求，只要和国际化的业务相联系，就必然要谈到适应。它不是简单的语言信息的切换。设想你面对来自全球各地的协作需求，你必须很快地想到在法兰克福的下午五点是否方便打电话到北京去叫醒一位刚刚入睡的同事。或者，你刚把自己的沟通“频道”切换到一位英国客户那里，马上有一位法国客户的电话又打过来。不可否认，在全球化的商业体系中，你的大脑就像《摩登时代》里的卓别林一样，高速地跳跃、切换。

快速适应/转换能力定义及行为指标

开放思维/ 创新力
从对杰克·韦尔奇等既往成功经理人的研究中，我们不难发现，保持思想的开放和一颗对世界的好奇心是多么的重要。在越来越趋于国际化、全球化的今天，你的企业任何不同信息的碰撞都将产生创新的思想。设想一下全球化工作的复杂性，唯一不变的内容就是“变化”，你既要适应全新的当地市场、政策、文化……同时又不丢失本国企业的本质，就不得不进行新旧的碰撞，不断地去创造出之前自己都难以想象的新产品、新流程、新服务、新策略……而保持一颗开放的心也更有助你去健全自己的国际化知识体系。
 

开放思维/创新能力定义及行为指标

包容/认同力
既往更多的研究关注在了冲突管理能力上。但要管理好冲突，我们又要选什么样的人呢？你会发现，正是那些包容性强的人，在面对多方冲突的时候更容易保持沉稳冷静的心态去处理。设想一下国际客户的一个友好礼仪是你从小到大教育观念所不能接受的时候，你会怎么去应对呢？但很不幸的是，研究结果告诉我们，人们在处理第一次跨文化交流的时候，总是从已经习惯的知识体系或文化原型出发去“揣度”他人，冲突就由此而来。

包容/认同能力定义及行为指标

自我管理力
心理学发现每个人都有“舒适区”，是个人在长期稳定环境中逐步建立起来的习惯性认知。与舒适区相对应的是“忍耐区”。带来舒适感觉的往往是符合个人习惯的环境。但外派全球化人才都必须去面对与自己习惯不相符的“忍耐区”，他们的压力感受是巨大的，并会持续积累。如果没有良好的自我调适能力，保持将压力看作是自我学习成长机会的心态，很难说他能够在国际化环境中持续面对挑战。

自我管理能力定义及行为指标

评估这些胜任力需要采用一套复杂的评价中心系统，但整合既往人才评估经验研究，发现一些关键的个性特征也能够较好地预测上述五项核心“全球力”。在情绪稳定性方面得分高的经理人往往能较好地应对压力和冲突的挑战，而且也比较能够做好自我情绪、工作内容方面的管理。同时，情绪稳定性方面得分高的经理人在国际化知识体系、快速适应/切换能力方面也更容易得高分，他们的生活、工作都显得更有条理、自信。
那些平时个性偏向随和、乐观，常常考虑他人的经理人较容易包容和认同与自己熟悉的传统文化差异较大的行为。那些外向、总是在新事物面前两眼放光，或者更乐于去说服他人接受自己新点子的经理人，较容易在创新能力方面得高分。

当然，各方面评估信息应该是互相关联的，不能割裂地去看待个人特质和胜任力之间的关系，比如个人情绪稳定性和严谨责任方面很强，而外向、乐观方面不够，在全球化环境中他更容易获得各项国际化知识体系，展现适应力，但创新方面较难有所发挥。同时，组织在应用“全球力”进行选人用人决策的时候，还要考虑组织的全球管理体制是否具有足够的动态灵活性和适应力。因为缺乏平等开放的指导氛围的环境，或者在比较死板的工作体制下，经理人的“全球力”是很难发挥出来的。如下几条是创新领导力中心（CCL）组织为全球化人才战略提供支持的建议，
具有较好的实践意义：
  
  选拔和培养有国际化经历和对此感兴趣的人
  选拔和培养那些对新奇事物、对学习和对他人感兴趣的人
  为需要经常到国外出差的员工提供适时的语言培训
  为负全球化责任的雇员提供模块化学习网络或在线教练的支持
  保持一个动态的国际化优秀人才库
  结合地属文化特点，多样化的目标绩效设定与能力培养
  使企业内部具有吸纳和动态调整各类观点和视角的文化

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