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选拔干部用什么方法好?
2011-4-28  字体  浏览量:

知士而有术焉,徽察问之,以观其辞。穷之以辞,以观其变,与之间谋,以观其诚。明白显问,以观其德。远使以财,以观其廉。试之以色,以观其贞。告之以难,以观其勇。醉之以酒,以现其态。
 
 

——唐-赵蕤《长短经·知人第五》

 

科学的人才测评方法越来越被认可
纵观华夏五千年,自从人进入到群体生活中以后,老祖宗在维系群体的管理上一直做着同样的事情——如何识人,选人,用人,育人,留人。其中选人、用人最为让人煞费苦心。从尧让贤荐舜,到从隋唐开始盛行的科举选拔,历史上各朝各代无一不在用人问题上殚精竭虑。
所以,识人用人的决策问题其实是一个“历史遗留问题”。随着中国企业的成长,在识人用人时都曾经采用过什么样的评价方法呢?
传统的用人决策更多是一些经验性的选择。通过对某些人的了解,由领导拍板决定,或者领导在结合群众民意的基础上做出用人决定。但缺乏足够的科学依据来真正去发现个人特点,支持用人决策。
但随着管理理念逐步发生转变,更科学地进行用人决策的观念已经逐渐被我国的企业家所接受。传统基于经验的决策方式已经逐渐在淡化,越来越多的领导干部期望更科学地做出选人、用人的决策。而且,随着管理学、心理学的发展,新的手段和方法也层出不穷。
那么我们的企业在识人、用人的时候如何更好地运用这些测评方法,以求能有客观真实的结果来配合人事决策呢? 那么,我们首先要明白:

什么是科学的人才测评方法?
我们通过研究发现,如果能比较真实地再现其实际工作中的情景因素,即能有针对性地发现人才特点,往往能使测评结果更有预测性。文章开头引用了唐朝赵蕤提出的观人方法,其中也暗含了在实际情景下去识人的道理。

基于此,辅助领导进行选人决策的好方法应该有以下三方面的标准:
l 是否对特定岗位或工作情景有针对性;
l 是否能全面地涵盖对人才素质的主要需求;
l 是否很好地预测了所选人未来的业绩。

目前我们常用的人才选拔方法主要包括笔试、面试、基于情景的模拟测评等几方面内容。测评的内容包含了专业知识技能,综合管理能力,基本品质,个性,动机,基于岗位的胜任素质等方方面面。对全球500强企业的调查研究显示,目前有效性最高的测评方式是综合了多种方式在内的评价中心测评,即涵盖了笔试,面试,情景模拟测评的全方位测评技术。其对候选人的入选率和未来绩效预测效率高达65%。

不同测评方法预测性比较
 
 

测评方法       预测性   
评价中心               0.65    
           行为面试             0.48-0.61   
工作样本测试       0.54   
能力倾向测验        0.53   
人格测评               0.39   
简历                      0.38   
推荐信                  0.23   
非行为面试                 0.05-0.19 
来源:Spencers’ competence at work, 1985.
 

评价中心是一个基于多专家、多维度、多方法的测评技术。其中既包含了笔试等客观量化的测评方法,也包含了专家评判的面试等经验性办法。组织过程中,多位专家进行评价也最大程度地避免了主观经验判断带来的误差。对人的测评,是综合全面的衡量,不能单凭某一个维度将人一概而论全盘否定。所以,在评价中心技术中,我们会对一个人的认知能力、学习能力等脑力因素进行测评,也会对个人组织协调、团队管理等人际因素测评,当然也少不了测查个人工作的态度、品质等因素。正是如此全面的衡量是保证我们更准确和高效测评的关键。

但在实际工作中,由企业自身来建立并维护评价中心部门从而保障测评的结果,会给人才选用带来相对较高的开发和维护成本,也就降低了这一测评技术的效用。所以,测评中心往往仅在大型跨国公司才存在。

智鼎咨询经过多年积累,探索出基于评价中心的人才测评模式,并且在金融行业经过多年深入地运用和积累,获得了良好的收效。现在这一服务模式经过逐步完善,已经运用到了包括信息科技、房地产、石油等更宽广的行业领域中。企业在得到基于评价中心技术的测评服务的同时,又不需要进一步开发和维护;并且能借助第三方的科学办法,获得相对客观的测评结果,成为企业用人的决策依据。同时,企业在采用咨询公司提供的专业化服务的同时,也可以结合企业内部 “民主评议”等传统手段和方式,更全面地考察干部人选。

但在为企业提供服务的过程中,也发现了过往人才测评中存在的一些误区。

人才测评应用中的两大误区
误区之一:图省事,只使用一两种测评工具。
在现实中,企业为了提高工作效率,有时只使用一种或两种测评工具来进行重大的人事决策。比方说,某银行在后备干部选拔中,由于报名者众多,就只使用基本认知能力测验来进行初步筛选,再进行面试。在深入测评阶段,只使用了无领导小组讨论一种形式。从效率角度看,这样做确实是最合适的。但是,人才选得准不准会直接影响企业的发展,不能只图快,不注重质量。其实,只使用笔试来筛选干部是有很大风险的,很可能把一些“不擅笔头擅拳脚”的“实践型”人才筛下去。另外,无领导小组讨论的特长在于测量群体领导技能,但不能有效地评价候选人的实际工作经验和其他一些重要的素质,如系统思维、成就导向等等。因此,仅仅使用无领导小组讨论进行干部选拔是有很大风险的。

误区二:靠经验,使用“貌似有效”的测量工具。
有些测量工具,“看上去很美”,但没有实践依据证明它能够预测一个人将来是否成功。如知识类测验,包括知识面测验、业务理论测验等等。这些测验表面上和工作相关,但是,尤其是对于干部选拔来讲,它的预测效度是很低的。一个人掌握了很多理论知识,但在工作实践中照样不会做,这种情况比比届是。如果要考察知识掌握程度的话,也要设计一些实践性比较强的题目。再如面试中的理论性题目,一个人力资源部长也许不能清晰地回答什么叫“战略性人力资源管理”,但不表明他在实际工作不能做到战略性实施一些人力资源管理措施。
总而言之,企业的人事决策是一个庞大的课题,如何更深入地从识人,选人,用人,育人,留人等各方面更科学地进行决策,有待于我们人力资源专业人员、企业管理者和咨询专家更进一步密切结合,共同探讨更深入、更切实可行的途径。

本文作者系智鼎管理咨询顾问,如需转载,请联系智鼎咨询。
 

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