在绩效管理中最苦恼的事情，莫过于精心设计的方案得不到员工的认可，无法调动员工的积极性。最近做了几个商业银行分支机构的绩效管理项目，在调研中我们发现这样一些现象：
• 类似的方案，在不同的分支机构会得到完全不同的效果，同样的方案，在同一分支机构的内部不同部门间会产生完全不同的效果；
• 看似不合理的方案，有的能起到非常好的效果，看似合理的方案，却不一定就能起到明显的效果；
• 管理者煞费苦心制订出来的方案，员工不一定认可，而上下级之间达成的简单协议却得到最大程度的执行。

进一步的调研和分析，我们还能发现这样的特点：
• 凡是效果好的分支机构或部门，员工对绩效结果的满意度也高，两者之间有非常高的相关性；
• 凡是效果好的分支机构或部门，在方案制订过程中，上下级之间就方案本身会进行充分的沟通。

注：效果是指分支机构或部门年度绩效结果评价。
因此，我们可以初步推导出这样的规律：

好方案不等于好效果；员工参与程度决定对方案的认可度，影响整体绩效。

为什么会出现这样的现象呢？

从心理学的角度来分析，比起上级单方面制定、员工被动接受的方案，员工往往更信任由自己亲自参与制定的方案，也更容易理解和执行。因此，要提高员工对绩效考核方案及分配结果的公平感，就要提高员工参与程度。支行应引导员工以积极的心态广泛参与到绩效管理的全过程中，共同参与讨论，并确定绩效考核办法的目标任务及各项指标计价或计分的标准等。

因此，我们认为“员工才是开启绩效管理魔方的金钥匙”，只有调动员工参与到整个方案的制订过程中，才能真正调动员工的积极性，才能发挥绩效管理的激励作用，从而带动整个组织绩效的提升。

道理虽然很简单，但真正做起来却并不容易。

首先，要转变绩效管理工作的重点。
一般而言，在组织中推行绩效管理时，我们更多的是从组织需要的角度出发，将更多的精力放到了绩效管理方案和流程的制订、管理者的能力提升等方面，而较少考虑员工在绩效管理中的作用。因此，我们需要将工作重点部分放在如何发动员工参与方案的制订过程中来。譬如调研中，某支行营业部主任非常头痛一件事情：如何制订大堂经理与柜员之间的分润机制。虽然这位主任每年年初都会非常认真研究这件事，针对各种可能性制订相应的分润比例，但方案公布后柜员和大堂经理并不领情，总认为在某方面对自己不公平而更偏袒对方。另外，现实中情况太复杂了，总有想不到的地方，常常由此出现矛盾。

针对这种情况，我们的建议：与其让主任冥思苦想莫不如让柜员与大堂经理共同参与到规则的制订中来，让他们之间达成协议和出现新问题时的协商机制。当然，制订出来的规则可能与主任想出来的差不多，甚至不如主任想的周全，但效果会完全不一样。

其次，要转变管理理念。
变上下级之间“管与被管”为“共同管理”的关系。譬如：调研中，某家商业银行省分行在制订二级分行绩效考核方案时，作为条线管理部门，每年的任务分配都是一件很头疼的事情，无论条线管理部门如何想方设法做到公平公正，总有部分分行行长认为对自己不公平，尤其当年终的考核结果出来以后，结果不好的分行行长总会抱怨年初任务分配不合理，分配过程不透明。

针对这种情况，我们的建议：条线管理部门需要改变习惯性的管理方式，不能关起门来制订规则。在任务分配前，让所有二级分行行长参与到任务分配机制的讨论中来，如果大家基本认可规则，以后无论任务是多少，按规则分配就行。

最后，形成更开放的管理文化。
当然，要做到上面两点，需要在各级分支行建立一种更加开放的管理文化。充分相信员工，相信他们有把工作做好的积极性，相信他们有把工作做好的能力。在此基础上，形成能听取各方面意见的管理文化，只要想法对，无论其级别、分工、行龄都能得到应有的肯定和尊重。
没有方案是十全十美的，能调动员工积极性的方案才是最佳方案，如何让员工在绩效管理过程中有充分的参与感，是我们做好绩效管理工作的关键。

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