2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为中国人民大学劳动人事学院文跃然教授主题演讲《中国企业薪酬管理新趋势》。

　　文跃然：各位朋友们，下午好！在座的好多我们都见过，或者是熟悉、了解。首先感谢商学院给我这个机会，在这么高的讲台上就薪酬问题发表我的看法，同时感谢周禹的介绍，他刚才说感触很多，你说的时候我就在想你做学生时送给我的一幅画，自己画的，放我们家最重要的位置，看到自己学生们在成长就觉得自己越来越不中用了，感谢你！

　　下午要跟大家汇报的问题是前瞻性问题，开始想说5-10年薪酬管理趋势，或者说薪酬管理实践的趋势，说不到那么具体，再加上上午听了彭教授、杨教授、黄教授和其他对话嘉宾的演讲之后有些新想法，中午又把题目稍稍改了一下，改得更加宽泛一点、抽象一点，说错了也没有问题。

　　薪酬很重要也很不重要，薪酬很容易也很不容易，说很重要很不重要大家都知道，我们是同行，不给钱时其实很多问题都解决不了，但你给了很多很多钱可能问题也解决不了，没有钱的时候的确不能解决问题，有很多钱也不能解决问题，我们经常苦恼的问题是到底什么能解决问题？由于自己还做顾问，跟企业有些合作，再加上自己做点小的管理活动，在薪酬方面感知比原来光教书时有些不同，经常碰到一些实际案例：比如最近我碰到这样一个案例，一位很高级的员工，也是创始人之一，因为是自己创立的公司，有股份，一开始不大重视薪酬问题，每个月几万块钱，有的时候三四万块钱收入。大概八个月来这位创始人每天只工作半天，我一直在观察，事情靠我一个人有点做不过来，我总是劝他应该全职管理，不应该把担子都压我身上，但是总是找不到原因，一开始以为是管理风格问题，文跃然管理太强势了，他地位也很高，可能有点受不了。我后来发现也不是这样的，今年年底我发现这个情况不能再继续下去了，我们三个合伙人开了一个会，我说要么全天，要么全部离开，我说如果你离开每个月拿三万块钱，如果全天，每年给一百万，我说你可以选择，正好是年底谈的，1月3号抽空见半个小时，他也不需要讲道理，我说思考的结果怎么样。他说各有利弊，薪酬问题是讲不清楚的事，我说必须有结论，不能各有利弊，我说你的倾向是什么？他说如果我离开，我觉得担子压你一个人身上是不道德的，这个话兴许是对的，但是薪酬里面有很多感情部分，或者感情部分也应该包含在薪酬里面，必须接受他的好意，我说你到底什么结论？他说不干活还要拿钱有点过意不去，我说那不是你的问题，是公司决定就这样干的问题。他说如果全职上班也有问题，他说交通有点远，他喜欢炒股指期货，他说可能会有些耽误。他说一起战斗吧，拿一百万块钱全职，但是允许我每天关一个小时的门做期货，他一关上门我就不会找他，我知道他在做期货，这是我对他的承诺，也是他对公司的承诺。直接分享这个案例，我相信我的朋友不会在意，我们是非常好的朋友，他也是非常理性的人，事情做到点子上大家都能接受。大家觉得这个事是钱的事，还不是钱的事？如果不给一百万什么都别谈，他还讲如果哪个企业给我一百万让我去工作我肯定不会去，我当时心理反应是如果真有人请你你应该去，但是我也接受那个好意，这样看起来又不完全是钱的问题，当我们从单方面看问题时我们往往会出错，把激励看成是钱，把报酬看成是钱，把报酬看成是情感，都会出差错，应该是结合的，趋势上报酬内涵会扩大。

　　还有一个案例，是低层次一点的，我们请了一个副总裁，是我面试的，大家都知道企业发展业务方向其实不重要，我经常讲一句话叫决策靠直觉、执行靠智慧：看到一个业务方向，其实大多数人都看得到，石油行业赚钱不赚钱，在座所有人都知道，如果我有本事我进入石油行业肯定能赚钱；卖白菜辛苦不辛苦，我要避免这个行业，大家也都知道是辛苦的；但是真正把一个选择落在实处，取得结果，那才叫真功夫，想想功夫其实在那个地方，靠人就要不断挖人，公司建立之初很小，招人经常招不到，见到一个人像宝贝一样，希望他认同你的公司，很多过程都会省掉，比如最简单的背景调查可能都会省去，你相信你的直觉，然后如饥似渴的要把人弄过来。我面试他的时候感觉很好，也很着急，他一句话打动了我，他说在原来公司做总裁助理是做执行的，我说我们就缺执行人，干一年走了，这个小伙子跟一般人不太一样，有很多优点，比如我们强调要准时，不能迟到，迟到就罚站，这个人一年下来一次都没有迟到过，我的脾气大，经常指责他，他也没有反驳过一句话，至少没有过冲突，说明耐性非常好，但是做事达不到我的要求，半年下来我就有点不高兴，跟他谈，希望他有所改变，绩效上能有提高。我的管理理念是只要员工没有大的问题他不离开公司你就不应该赶他走，可以在公司里不断寻找机会，让他改变方法，我一直在等，一直在等，希望他能够改变，到一年了，合同到期前10天说文老师我决定走，其实他说走的时候我心里不是很悲伤，我现在也慢慢接受韦尔奇先生的看法，改变人不如清除人，他不适应你的企业不等于他坏，也不等于他没有能力，一个文化圈只对一种特定能力的人才是有效的，后来我说你告诉我你为什么要离开？我说你能改变你的决定吗？他说我已经决定了，我说决定就不谈了，你能告诉我为什么离开吗？他说我累，我说还有更多理由吗？他说没有了，谈话大概5分钟就结束了，因为他不再跟你谈了，他指的累还不只是身体上的累，指心理上的累，觉得管理方式太强势，他有点受不了。他之所以不跟你争论，因为他认为他修养好，如果修养不好，以他的潜台词，工作一年可能跟你吵一年，我当时之所以答应那个报酬，我试过让他在另外一个部门干，给他开的价是八千块，我说你开的对，八千块适合他的价值，那时候我们开的是税后两万块，之所以有这么高的溢价，很重要原因是我认为我对他好，他太太得尿毒症，不能工作，还有三岁小孩，养家的责任全部在他身上，半年时我就听到他的事情。我当时就想能保持他的高收入，我宁愿辛苦一点，创造一种方法产生我们要的绩效我都能忍受，主要是为员工好，但站在他的角度上讲，他觉得都是伪善，这个案例说的是什么问题？当你站在你的角度认为是对员工好的时候员工可能不这样想，他可能看成是钱，也可能是对情感上的认同跟你不一致。钱包的认识经常有一致标准，两万就是两万，比一万多，情感上的认识经常有分歧，当把报酬看成有一部分是非金钱因素时，这个确实很重要，你会面临新的问题，情感的计算角度、计算尺度是不一样的，交易经常产生混乱。

　　我再介绍一个例子，一个小伙子在我们那干，让他负责装修，最后挡不住诱惑，人家送他几十万块钱，这样的事情在公司不允许，当时我的想法是不要把这个事情说出去，离职就好了，也不要处分他，因为他将来还要工作。走前跟他谈一次话，我后来发现他跟我想的问题完全不一样，他有这样的行为，我们不去特别的惩罚他，已经是很大的爱了，他的能力是那样，给了他很多钱，至少我认为也是最大的爱了；但是他说公司对我不好，低估了我的价值。世界上很多时候没有对错，我们的错误就在于希望找到一个对错，最没有对错的领域是报酬支付，因为两方立场完全不同，找到一个平衡点不容易。从这个话题往前谈，上午专家讲的时候，我的确受到很大启发，跟我的专业领域有关的给我冲击最大的还是海底捞的张勇先生，这是第二次听他讲，第一次在青岛，我觉得他那次的发挥比这次好，他自己解释是刚从欧洲回来，时差上有点调整不过来，但是保持了他的一贯风格，务实和直率。做企业的人和做教授的人讲课时候不一样，教授能给你启发，做企业的人给你结果，教授和张勇先生合在一起给我的启发是什么呢？张勇先生不断讲要关爱员工，彭剑锋教授讲要给员工租房，要解决夫妻生活问题，还要提供晋升机会等等，我突然产生一个感悟，如果讲趋势的话，中国未来5-10年薪酬内涵会越来越扩大。

　　2000年我受一家报纸的邀请写中国2000-2010年薪酬变化趋势，第一条是中国的薪酬水平在未来十年大概会跟国际接轨，特别是国企和有知识人的薪酬水平。现在回头来看，十年间我们薪酬增长的挺快的。下面我讲六个趋势：一、劳动成本至少有一倍的增长，国家宏观收入政策的变化：增加居民收入成了基本国策，是推动劳动成本增加的最大因素。

　　薪酬有一倍的增长，按名义报酬算的话，每年增长10%，简单计算，十年就会增长一倍，中国薪酬增长，从趋势上看，每年增长10%，原来我们基数低，2000年之前基数低，报酬有一倍的增长我们还能受得了，但是在现在基础上，再有一倍的增长，其实我们很难接受，这个趋势对我们做薪酬管理的人来说特别是对利润空间比较小的行业从业者来说就是一个很严肃的课题，我算过富士康的情况，每人增长60%，全年利润大概10亿美元，80万人，每人增长60%，增长工资部分就会把净利润全部吃掉，薪酬管理是很大的挑战，大家知道美国做薪酬调查时最重要的调查对象是薪酬预算增长，一般一年的增长是3%左右，而我们要低于10%其实很难有吸引力。

　　二、薪酬决策的环境会变得越来越复杂，企业薪酬决策体系从单元体系到多元体系。

　　主要是两个事：一个是法律环境的变化，不用多说，大家都知道，《劳动合同法》让薪酬体系变得越来越不灵活。从2008年开始中国薪酬体系变得相对僵化，薪酬体系效力来源之一是弹性，随外部环境变化能迅速变化，但是我们是做不到的。环境变得越来越复杂，决策体系会发生变化的第二个因素是工资条例。年初搞了薪酬论坛，请了一位国宝级人物苏海南先生讲相关部分，大家对他讲的理论没有太大兴趣，对工资条例什么时候出台非常有兴趣，也好奇，工资条例包括两大核心内容：第一是最低工资规范，第二是谈判机制。正好有一次机会到上海电视台做节目谈薪酬问题，当时让我的学生找一些资料给我，他们在网上找一篇文章，讲的是工资增长的事，找的文章是美国一百年劳工部统计方法的变迁，坐飞机上没有别的选择，我就看，歪打正着，讲1938年以后美国工资统计方法的变化，可以当历史看，美国1938年罗斯福当政之后很多劳动方面的法律出来，1938年的公平劳动法里有两样东西，第一是最低工资规范，第二是谈判与罢工，我发现工资条例就是抄这个东西的，当然这是我的解读，也许大家的解读不是这样。我探究了一下，我说美国人搞这个东西之后工资形式是怎样的演变趋势？公平劳动立法很大的核心内容导致趋势是两条：第一是工资上涨40%；第二是罢工激增，我当时说如果敢搞工资条例，政权稳定性就会有问题，不是支付不起工资水平，而是承担不起罢工带来的后果，不允许罢工怎么协调，但是不管怎么说，苏先生有一句话可以肯定下来，工资条例迟早会出台，协商机制对工资体系的影响是薪酬体系的决策会多元化，从企业说了算到双方说了算。

　　三、代际问题会成为薪酬经理必须要考虑的一个大问题。

　　上午讲代际时候，彭老师讲了十大点，应该是个问题，现在也有人找我讲课，问我懂不懂代际，我说不懂，尽管我快50岁了，我们那的员工平均年龄23岁，至少没有表露出有代际问题，代际问题核心是思维方法，只要思维方法相同就不会有代际问题，但是这是客观存在问题，最大问题是年轻人的劳动态度，以及需求内涵的变化，原来跟周禹的博士导师、我们学院曾院长讨论过这个事，因为很多经济学家讨论中国通货膨胀问题，我跟曾老师说那些可能都没讨论到问题点上，我说中国食品价格上涨两个原因：第一个原因是现在农村新生代越来越不愿意干活：我们这一辈你出2元我就种一棵白菜，种一棵白菜需要4小时，现在你出20元让年轻人工作4小时他们愿意给你1棵白菜，中国物价增长很重要原因是农村新一代人保留工作率在大幅度上升，简单地说，2块钱和20块钱的差别；第二个上涨原因是房价涨导致商铺涨，导致食品供应体系价格涨，这两个问题已经成趋势了，食品价格上涨一定是趋势，全球食品价格跟着中国涨，中国过去用太廉价劳动力供给了全世界部分食品，包括给日本供应饺子，年轻人态度变化也反映在工业社会城市部分，你给我一百块钱，20年前我工作一个月，现在给两千块钱还不好好工作20天，这个问题很大，怎么样针对年轻人设计一套薪酬体系是未来十年薪酬管理中的重要课题。

　　四、企业与员工之间的交易模式内涵会发生很大的变化。

　　我们原来讲人力资源课程时有一个说法我们不太懂，因为中国实际情况没发展到美国的状态，或者我们的历程不一样，讲的什么情况呢？员工和企业之间是有心理契约的，其实就是交易模式，心理契约内涵是发生变化的，比如最早英国人从英格兰弄铺盖卷到美国土地上的时候为了糊口，那个年代交易模式是你给我一个稳定工作我好好替你干活，变成高绩效跟工作稳定性之间的交易，第二代、第三代美国人实现美国梦想之后，可以喝可口可乐，可以看NBA时，竞争越来越激烈时，交易模式变成了高绩效跟高工资之间的激励，可以给你很多钱，但是要给我高绩效，高绩效管理成了主题。再往后，变成高工资和高的发展机会之间的交易，你不要指望我在你这个地方工作一辈子，我随时可能走，但是你还要投钱在我身上，让我的能力有提升，人力资源管理从HRM走向HRD，从人力资源管理理念走向人力资源发展理念，人力资源发展的核心是给员工机会，给高报酬。中国现在也开始了，前后30年交易模式实际上在发生变化，1990年时，你给我一个饭碗，我努力替你工作，工作态度与工作稳定性之间的交换成了主题，得个饭碗不容易；再往下，饭碗相对来说比较容易了，比如我有技能了，劳动力市场供给相对短缺了，特别是高技能工作层面的人竞争越来越激烈了，或者我在这个地方干一阵子已经成部门经理了，你不能随便赶走我了，当这个情况成为普遍情况时，交易模式变成高工资与努力，不光要求饭碗了，还要求很高的工资，饭碗已经不是最重要的诉求了；第三阶段，部分企业的部分层面员工正在经历，物质与精神的全面发展与努力工作之间的交换，我可以替你努力工作，但是你给我发展机会。交易模式的变化是趋势，不可逆转，你很强势说谁要精神发展谁就滚蛋、谁要物质发展谁就滚蛋，如果这样，你在劳动力市场的竞争就会大受影响。怎么样适应交易模式的变化？保证员工的发展不是一种恩赐，而是一种责任。比如把你送到高校上学，你认为是一种恩赐，员工能力发展是企业应当对员工承担的责任，否则就不成交。张勇先生说的那句话刺到我心里了，他讲当你对员工好的时候你不要看成是企业对员工的放债行为，是你必须尽的努力。内涵发生变化就意味着总体报酬理念会越来越流行。

　　权利不等于激励，在我们学院论坛上讲了这个事情，我说如果你对小孩管理采取这样方式，写完语文给他早饭吃，写完数学给他中饭吃，写完英语给他晚饭吃，有一门作业写不完，一顿饭吃不上，如果用这样方式激励小孩其实是无效的，为什么？吃饭是小孩的权利。当你三顿饭保证吃上的时候，而且三顿饭跟小孩写作业绩效都不挂钩时，你还采取一个措施，一门作业写的好给一张电影票，这张电影票的激励作用就大过另外一种情形下一百张电影票的作用，什么情形下？两顿饭没吃，但是恰好语文写好了，奖励规则是一门课写的很好给你一百张电影票，当他饿两顿肚子时一百张电影票的作用抵不上一张票。只有权利得到保障的情况下激励才会起作用，如果这个观点正确，我们可以提另外一个问题，在当今社会和未来社会，员工来你这里工作，就报酬而言，哪部分算权利，高的有竞争力的固定报酬算权利，这样报酬才会有效，这个话是我自己说出来的，这个意识慢慢在我心里发酵，直接点拨我的是上半年跟学生讨论问题时产生的，一个学生讲PPT时讲了一句外国人的话，我发现那个东西正好是我要说的，对员工的认可是礼物，我把这句话改了一下，很高的货币报酬应该是权利，而非货币报酬更多的应该被看成是激励，我很主张的一个观点是应该支付给员工稳定的有竞争力的高货币报酬，而不应该在货币报酬里分几个部分跟绩效挂钩，当员工权利没有得到保障时没有任何忠诚感，忠诚是智慧的来源，忠诚是长期打算的来源，没有智慧和稳定性员工不可能有高绩效。

　　五、报酬内涵的扩大。

　　最开始报酬内涵是就业机会加金钱，80年代到1995年是这样，然后福利变得相对重要，再往前走就业机会加金钱加福利加权利意识；再往前走，除了前面的东西之外，发展，特别是物质发展，再往前走发展还要加一部分，精神发展。稻盛和夫是日本的经营之圣，专门听了他一天半课，大家都很有收获，稻盛和夫先生在青岛讲课时我听他讲做企业两个东西比较重要：一个是哲学，一个是方法论，比如怎么产生高绩效，这个叫方法论；但是为谁产生高绩效是哲学问题，哲学解决不了，方法论解决的再好，其实也什么都没有。他说做企业12条，第一条必须明确做企业的目的，他讲了一个很长的故事，我讲结论，他说经过了挫折之后他突然发现做企业不是为了自己赚钱，也不是为了给企业赚钱，他说那个太低层次了，做企业的目的用一句话讲为员工创造物心两面幸福、为人类做贡献，最贴切的说法是物质和精神两方面幸福，为人类做贡献，把为员工创造幸福看成是根本目的，而不是手段，这是一个很高的境界，而且企业成就的根本原理也在这里。有一个案例讲美国希尔斯，说如果百货店要有高绩效，首先要有回头客，叫顾客满意；如果售货员搭拉着脸，来一个骂一个，那是不可能的，顾客满意取决于员工满意；再往前推，要让员工满意，必须对员工好，对员工好，导致员工满意，员工满意了顾客满意，高绩效就出来了。我们一直盯在哪里做文章？顾客如何满意？境界更高一点的是员工怎么高兴，但是一直没有深入到最本质问题，员工高兴的本质在哪里？员工高兴的本质就是有人替他的幸福承担责任。上午有个国企的朋友讲在国企工作很痛苦的问题，我理解是两方面意思，一个是国企的人力资源人员无所作为，第二由于等级观念很强，很难达到多大的高度，因为这两个原因可能大批人都痛苦。为了让大批人不那么痛苦，报酬内涵应该扩大，关爱员工应该成为报酬的重要部分，未来十年谁在这方面领先谁的薪酬体系就更有竞争力。张勇先生上午讲其实我只要比别人做的好一点就有竞争力，当别人让员工住地下室时，我让员工住地面，当大家都模仿我住地面来的时候，我（让员工）比人家住的更好，当都住的很好时，我再给员工别的东西。在哪些方面领先？在关爱员工方面领先，最错误的领先是金钱领先，最明智的领先是关爱领先，金钱领先只会导致没有效果的竞赛，关爱领先可以导致核心竞争力的提高。

　　六、更加强调薪酬成本的投入产出比。

　　彭老师上午讲了十点，讲到计量、成本考量，叫人力资源测度或者用数据说话，这是老话题，五六十年代德鲁克先生说薪酬成本差不多是每个公司里单项最大的成本，像我们这样的小公司，第一年成本大概20万工资，去年一年600万，明年可能扩大到1000万，我想象不出哪一项单项成本会超过这个增长速度和规模，德鲁克先生说很少有人琢磨薪酬支付的效率到底有多高？除了德鲁克先生的教诲之外，工作时间越来越少，工资越来越高，这两个东西挤压，只有一个出路，另外两个出路都走不通了：降低或者不增长工资走不通了，延长而不是缩短工作时间这条路也走不通，只有一条路可以走，那就是薪酬体系效能的提高，这是未来十年的一个大课题。怎么样提高效能又是一个很大的话题。我一直很欣赏这句话：薪酬体系高境界的标志是什么呢？买员工的聪明，而不是买员工的辛苦，什么叫辛苦？绩效只能靠工作时间的延长而增加，那个叫辛苦；什么叫聪明？最简单的测度方式是缩短工作时间，工作时间缩短20%，绩效增长50%，这叫聪明。聪明工作来自哪里？大家可能有体会，也可能没有体会，我自己体会很深，聪明工作经典的两条建议：第一条，团队合作；第二条，员工参与。当你构建一个团队工作文化，当你构建一个员工参与文化的时候，你会发现较少的时间会有较高的绩效。