中小企业在飞速发展阶段，往往因忽视或者无暇顾及内部管理而产生很多问题，其中薪酬方面是问题高发区，突出表现在两个方面：由于没有薪酬体系，缺乏统一的薪酬标准，往往出现同一岗位新进员工比老员工薪酬水平还要高，招来一个新员工打击一批老员工；在关键的管理和技术人才的引进上，往往采取协议薪酬的方式，同样由于缺乏标准，随意性较大，导致同一级别的职位，薪酬差距过大，为企业管理的不和谐埋下隐患。当矛盾集中到必须解决的程度时，专业人士（招聘有经验的人力资源总监或引进专业的咨询机构）的介入是理想的选择。

为企业建立薪酬体系，从而明确各个职位的薪酬水平、薪酬结构、薪酬调整的程序与方式，这些在技术层面上讲都不难，但从操作角度来看，如何将现有员工的薪酬平稳地导入到新体系，则非常需要讲究艺术。因为新的薪酬标准一定与现实的薪酬水平出现偏差，现实的薪酬低于新标准好解决，提升即可。但当现实的薪酬高于标准时，处理起来就比较棘手，不能一降了之，原因是薪酬具有很强的刚性，升易降难，降低薪酬必然会带来人才的流失，很多薪酬改革也因此遭遇滑铁卢。如何设计新旧薪酬体系的对接，即套档规则就成为实施薪酬改革的关键。

薪酬套档的常见方法有两种。一种是将薪酬应降部分作为补贴予以保留，以后利用考核结果逐年冲减，其实质是以薪酬成本换取改革空间，这种方法比较温和。另外一种偏激进的处理方法，是将薪酬应降部分按照超额累退的方法按比例予以保留，例如直接扣除薪酬应降部分的百分之四十，将薪酬应降部分的百分之六十予以保留，或者根据具体情况和员工可接受程度设置两档比例，薪酬应降部分超出薪级薪档一倍的部分按照百分之六十保留，未超过一倍的按照百分之五十保留，以后也可以按照考核结果逐年冲减。当然，具体情况还要根据企业的业务发展状况、人才需求量、现有员工素质，并结合人才市场的供求关系而定。

譬如，智鼎公司在为L企业设计薪酬体系和薪酬套档时，考虑到其目前业务发展迅猛；高级管理、技术人才重要且稀缺；企业利润良好；人力成本在成本中的占比并不高。在与管理层充分沟通的基础上，我们提出解决方案：
 
1、薪酬低于标准的最低档时。统一按照标准薪级的最低档进行套档，以后根据考核结果进行薪酬调整：如果考核结果为“合格”，保留目前薪级薪档，如果为“不合格”，下降为原来的薪酬水平所在的薪级薪档；如果考核结果为“优秀”，则可以晋升一档。

2、薪酬高于标准的最高值时。保持原有薪酬水平不变，将其薪酬定为该薪级最高一档，并在其薪酬结构中增加“特别补贴”一项，数额为现有薪酬超出部分。以后每年根据该员工年度考核结果调整“特别补贴”，如果为“合格”，不再进行薪档调整，如果为“不合格”，可以一次或者分多次调低“特别补贴”，直到将其薪酬降到该薪级的正常范围内，如果考核结果为优秀，则调整薪级薪档，薪酬增加部分从“特别补贴”中扣减，“特别补贴”的比重降低。
 

 
总之，薪酬改革进行的顺利不仅仅取决于技术层面上薪酬体系设计的科学合理，更取决于操作层面的艺术性和管理者的决心。将所有人的薪酬纳入正常的薪酬体系是趋势是必然，管理的统一性要求这个过程越快越好。但薪酬套档时会有很多特殊情况出现，有时需要“特事特办”，否则建立薪酬体系的良好愿望可能会落空。


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