A公司是一家致力于新兴产业的民营企业。在创业初期，抓住了国家宏观政策调控的发展机会，积极引进国外先进技术，在近几年迈上了发展的快车道，在行业内逐步建立起自己的品牌影响力。几年之后，员工由原来的几十人发展到几百人，业务收入由原来的每年几千万元发展到每年几个亿。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。而且员工的流失率也在增加，特别是一些骨干员工跳槽到其它企业，给企业造成较大的不良影响。公司老总M先生一贯注重思考和学习，也愿意接受大家的建议。针对这种情况，公司人力资源部提出建议，认为主要是薪酬水平偏低，应该给大家调整薪酬了。老总想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。他要求人力资源部拿出薪酬调整方案。人力资源部经过一番调查，提出了员工薪酬调整方案，该方案实施后薪酬总额增加了40%。

薪酬调整方案实施后，效果并不理想。涨薪的员工并没有很满意，没有涨薪的员工心里很不平衡，人力资源部成了最热闹的地方，天天有很多的员工来问薪酬的事情，“为什么没有给我涨？”“为什么他比我涨得多？”还有一些员工直接拿着辞职报告来到人力资源部。这是怎么啦？A公司提高了薪酬水平却没有换来员工的满意，甚至负面的作用更大。公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？

该企业老总委托外部咨询机构为其做了全面的企业管理诊断。咨询师经过深入调研发现公司涨薪的效果不理想，并不简单是薪酬水平的问题，它是各种因素交织在一起的综合结果。企业在发展过程中，由于人力资源的基础性工作有严重缺陷，薪酬矛盾越来越突出，严重影响了企业对人才的竞争性要求。由于管理基础薄弱，单纯依赖提高薪酬水平，其结果必然会产生问题。

一、问题诊断
智鼎公司经过多年企业管理咨询的实践，总结并揭示出企业高绩效人力资源系统的“密码”：CODE模型。这是我们进行企业诊断的有效工具。

 
CODE模型的核心是相互支持和衔接、共同贡献于高绩效人力资源系统的四个因素：
 C(Competency)：能力，主要关注管理层的能力和核心人才的能力，包括能力的规划、识别、评价和发展。
 O(Organization)：组织，关注的是分工协作的结构体系，包括定岗、定编、定员以及关键业务流程梳理。
 D(Delivery)：产出，界定的是关键业绩指标系统，是行为的指挥棒。
 E(Energy)：活力，是指组织和人的精神状态，包括薪酬、晋升等激励体系构建和企业文化建设。

我们运用CODE模型对该企业进行了深入调研与分析，其存在的主要问题在四个方面都有，在此我们只把与E(Energy)活力这个维度的薪酬问题归纳如下：

问题一：岗位不明晰，导致调薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，升职与加薪基本上靠各部门管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，岗位不明确导致个人责任权利的不对等，而且使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

问题二：对内不公平
研究发现，人们关心薪酬差别的程度有时甚于关心薪酬水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬管理必须遵循“公平和公正的基本原则”。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是薪酬差别合理。

而该企业内部由于人力资源管理基础薄弱，没有科学合理的薪酬体系，公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性，甚至产生离职的念头，而这种负面情绪在企业内有很强的传染性，导致该企业薪酬增长并未带来相应效益的增加。

问题三： 薪酬结构不合理
薪酬结构是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福利等。

 基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些司龄较长者基本薪酬过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
 
绩效薪酬。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。在该公司绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
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津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
 
福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。而该企业福利体系的不完善及缺少整体规划，则让员工普遍对企业缺乏归属感。

问题四：过多重视了物质薪酬管理，而忽略了员工心理薪酬建设
员工的心理收入就是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围，它包括职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会，以及地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等，这些因素才具有激励性作用，而物质薪酬只起到保健性作用。而该企业的人力资源部关注物质重于员工的心理报酬，结果导致企业虽然给员工调整到较高的薪酬水平，但员工忠诚度、满意度仍然不高，流失率居高不下。

二、问题解决办法
以上这些薪酬问题，不能单纯依赖提高薪酬水平来解决。有效的解决办法是按照人力资源4P的模型来搭建人力资源管理框架：
 


 

通过职位职责描述与职位评估为主体的职位管理，能够将战略所决定的组织职能层层分解落实到职位，从而将人力资源管理与组织管理结合起来；
 
通过目标分解与评估为主体的绩效管理，能够实现组织目标到业务单元目标到职位目标的层层分解与落实，从而将人力资源管理与组织业务运作结合起来；
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 薪酬是促进组织战略实现的保障和激励因素。通过可支付能力下的薪酬分配与管理，能够实现员工利益与企业利益的联系与结合，从而将人力资源管理与组织经营成果结合起来。
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素质是实现企业战略、组织目标和岗位目标的能力要求。对员工而言，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

在人力资源基础管理框架下，建立科学的薪酬管理体系应该依据三个基本原则：对外的竞争性，对内的公平性与激励性，企业可支付能力。可以按如下思路进行：
 

薪酬管理在任何企业都是人力资源管理非常重要的基础工作。一个企业需要一定竞争力的薪酬来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。提高薪酬水平会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系对员工的去留都会有影响。员工通常会更注重长期的发展，公司应该以不同的方式来告诉员工发展方向，让员工看到希望，看到自己在企业里的发展前景。

“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬问题是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。该公司的薪酬已成为人力资源管理的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，企业管理层已经意识到这个问题，并已着手进行管理变革。我们相信，在该公司领导层的大力支持与推动下，管理变革一定会取得良好的效果，吸引并留住企业需要的人才，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

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