我国经济的快速发展催生出一批具有一定实力的企业集团，这对集团企业人力资源管控能力提出了很高的要求；而我国集团企业人力资源管控实践却不容乐观，诸如“一管就死、一放就乱”的怪圈反复上演。与此同时，大量集团试图通过信息化手段提升集团人力资源管控水平，纷纷开始eHR的规划和选型。如何通过信息化手段切实促进集团人力资源管控落地？这是一个人力资源管理者非常关心的问题。

在近期北京宏景世纪软件有限公司2010大型用户年度峰会上，来自eHR厂商、咨询机构、企业用户等方面的嘉宾针对这一问题进行了深入探讨，围绕集团人力资源管控发展的背景与趋势、现存在问题及原因、集团eHR的基本模式与选型等各个方面作了深入解读：

现将论坛内容进行编辑整理，摘录于此，供大家分享。
王玉霞   北京宏景世纪软件有限公司董事长
申刚正   北京大易咨询有限公司总经理
段  磊   汉哲管理咨询公司董事长
王永升   佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业部总监
胡君宏   北京首都开发股份有限公司eHR经理
朱国成   中国人事科学研究院助理研究员

人力资源管控能力与集团发展脱节
王玉霞：eHR与集团人力资源管控是当前管理的难点、热点问题。目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。今天我们有幸邀请到几位具有eHR与人力资源管控双重背景的嘉宾共同探讨这一话题，希望能够给各位来宾带来一些启发。
我国集团人力资源管控的现状和趋势如何？

段磊：人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前。但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。

集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计，大部分集团财务管控已经实现。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。而最后一步，则是整合人力资源了。集团整合的各个阶段重点不同。

目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力，常见的情形是集团人力资源部成立之后不知道该干什么，以为就是发发文件、上传下达而已。

朱国成：管控概念由英国管理和咨询专家古尔德在上世纪90年代出版的《公司层面战略》一书中提出。可见，集团管控存在西风东渐的过程，而又在我国实践中产生出中国特色。

我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展。而集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。比如，众多在行政力量推动下的国有集团整合，由于“先有儿子，后有老子”，造成严重的山头主义、整而不合。

王永升：根据我的观察，很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。

我认为，要重新认识集团管控：第一是要站在全集团的角度、而不仅仅局限在总部利益去看待集团管控；第二要思考如何通过人力资源管控为集团整体运营带来价值，现在的情形是，一提到管控，首先想到的是风险控制。

另外，很多集团人力资源部非常忙，这是因为总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力；如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。

王玉霞：近年来，集团管控一直处于逐步加强的状态，比如去年国资委颁布了《中央企业内部管理控制办法》。

但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。

集团人力资源管控不力的深层次原因
王玉霞：为什么集团人力资源管控管不好，到底存在哪些瓶颈和障碍呢？

申刚正：在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换成人力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。

联想集团在04年收购IBM PC业务时，联想做的第一个整合对象不是财务系统、也不是供应链系统，而是HR系统。由此我们看到，在企业快速发展过程中，需要不断统一思想、统一指挥体系，而这根本上要靠人力资源整合实现。人力资源整合，是企业兼并收购中，最重要的一个环节和手段。

目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：
第一，集团总部人力资源职能定位。在很多企业，总部人力资源部地位很尴尬：总部人力资源部一方面要为集团总部提供具体的人力资源服务；另一方面要承担起全集团人力资源政策规划和管理控制的职能。如果职能定位不清，总部人力资源部一定会倾向集团总部人力资源事务，而不会将注意力放在整个的人力资源集团管控上。

第二，集团整合的力度和决心。就集团管控来说，各成员公司积极性并不高，它更多地是总部的需求。因此，人力资源部门推行集团管控的阻力可想而知。

第三，集团人力资源管控的手段。集团人力资源管控方案设计出来，最终落地成为关键问题，而信息技术则在该方面发挥重要作用。比如，中国银行在04年花了2000多万请某著名咨询公司设计了人力资源管理方案，但这个方案到09年才逐步推广下去；因为方案出来后，却没有推广平台、手段，各个二级行、地市分行仍然各自为政。

段磊：集团人力资源部定位是影响管控的一个关键因素。集团人力资源部应当有三类职责：第一类属于策略性职责，比如集团的人力资源规划、薪酬策略的制定等；第二类是管理性职责，比如对下属企业人力资源业务的审批和监控；第三类是事务性职责，比如人员入职、岗位信息维护等。

例如，一个快速发展的集团，每年要招聘1000多人，过去所有人员招聘都集中在集团总部，总部忙的不可开交，各下属公司还有很多怨言。今年我们帮他们做了一个改革，建立三级人力资源管理体系，集团人力资源部主要承担策略性、管理性职责，事务性工作都下放给二级企业人力资源部。这样，工厂招不到人也不用找总部了，而总部则有更多精力集中于薪酬策略、人力资源规划等战略问题。

我认为，不要把管控神秘化，别掉进概念陷井，如何从操作角度实现是关键。

王玉霞：大家可能经常听到 “一管就死、一放就乱”的说法，集团如果管控太强，容易把下属企业管死；而如果管控太弱就是一盘散沙；还有“防火防盗防总部”，下属企业不愿接受集团的强管控。

究竟怎么做才能避免这些问题？结合申总的案例，我认为中间状态可能更符合实际需要，“监而不管、监而不控”，根据企业实际情况寻求管控程度的一个临界点；比如，下属企业按照自己的制度运作执行，但是总部要监控，当出现问题的时候，总部才进行干预。

集团eHR的三种模式
王玉霞：信息化是集团人力资源管控落地的有效手段，那么集团eHR存在哪些模式，如果选择适合企业实际需要的模式呢？
申刚正：一提到集团管控，很多信息化厂商首推大集中方案，一套系统、一套数据、一次实施。我认为，这里存在一些误区，虽然都是集团企业，但企业性质、业务特点、发展阶段不同，与之相适合的管控模式也应有所区别。即使性质、阶段相同的企业，所采取的管控模式也可能存在差异。

我把人力资源管控模式概括为松散管理型、政策约束型、操作管理型三种模式。

第一类，松散管理型，其特点是充分授权。例如，TCL集团实行松散型的人力资源管控模式，2004年TCL对外发布全集团员工人数为4万多人，这个数据是成员公司报上来的，总部也觉得这个数据不准确，但又没有根据；06年上了eHR系统，重新做了一次统计，结果是7万多人。这个案例告诉我们，松散管理模式如果缺乏信息化手段支撑，总部连最基本的人力资源信息都无法掌握。
对于这种松散管理型集团，我认为更适合于“分布实施、数据集中”的eHR建设模式。没有必要追求统一平台，可以是不同的供应商为不同成员企业分别实施信息化，也可以是同一个供应商在不同的下属企业分别实施，但总部要定义数据规范、数据接口，实现不同成员企业的数据汇总。所以，在松散型管控模式下，可以分布实施，但必须数据集中。

第二类，政策约束型。比如银行和电信行业非常典型，其各省公司的业务模式相同，但历史原因却造成省公司各自为政。近年来，这些企业将人力资源管控重点放在加强政策制度层面约束上，核心就是建立统一的职位、绩效、薪酬体系，但具体业务却充分下放到各省公司。
对于这类企业，其eHR建设应采取“平台统一、分布实施”的模式，建立统一的核心业务平台，比如组织机构、岗位、绩效、薪酬；而其他非核心职能模块，可以在同一平台上分布实施。

第三类，操作指导型。最典型的例子是平安保险，平安保险各个分支机构的人力资源部，只执行具体操作，不需要设计政策制度、表单流程。因为平安总部的人力资源部把各个层级人力资源政策制度、表单流程都设计好了，然后快速复制到各个成员公司。平安的信息系统建设采取了“平台集中、实施集中”的大集中模式，一个平台、一次实施、全集团推广。

朱国成：我们要避免在信息化手段下的过度管控。在为一个全国性的、单一产品的国企提供管理咨询服务时发现，该集团总部试图将全国所有成员公司的岗位、任职资格、绩效管理、薪酬管理都统一起来，并在一个信息化系统中实现。目标定得很宏大，最终却无法落地。这说明，在总部缺乏管控手段的时候，总部职能空虚、缺乏管控能力；而问题的反面则是总部人力资源部不顾集团人力资源管控模式，试图利用信息化系统实现强管控，把一切都管起来，这就带来过度管控问题。

具体的人力资源管控模式，其典型模式是财务管控、战略管控、操作管控三种，但并非只是这三种模式；管控模式从集权到分权是一条连续的线，某一集团具体的管控模式可能处于其间的任意一个点上。即使同一类管控模式的两个集团，总部和下属公司之间具体的职责划分、管控手段、管理流程上，也可能存在巨大差异，因此集团管控模式千万不可落入“模式陷阱”。

同时，一个集团是不断发展的，集团管控模式也会随着内外部条件的变化而不断调整。我们要随着这些变化去调整具体的职责划分、管控手段和实现流程，并将这些要素体现到eHR系统建设之中。

首开集团：集团发展与eHR共舞
胡君宏：我所在的首开集团，目前在A股上市、位列中国房地产企业10强。我的体会是，eHR与管控模式、企业规模、发展阶段，以及企业文化密切相关。

我们集团在最近八年时间里经历了三个阶段。集团前身是天鸿集团，当时约800人，此时集团采取非常集权的管控方式，运行很顺畅；2005年，天鸿集团与城开集团合并，人员剧增到1万人，这时原有的强管控模式发生很多问题，调整为混合模式，能管的就管、不能管的就放；到07年底，公司主营业务整体在A股上市，这时集团架构变成了包含一个母集团、一家上市公司、以及一家实业公司的集团，此时管控模式又随之变化：股份公司相对独立，集团对其管控较弱，而对实业公司管控则较强。

在这个过程中，公司人力资源信息化一直随着整个集团的变革不断调整、升级。我们从2002年开始选型，2004年跟宏景公司正式合作，宏景eHR系统一直支持着我们集团的人力资源管理运作；在整个变革过程中，信息化系统起到了非常大的支撑作用。

2005年，两家公司整合前期，我们在eHR系统上先进行了一次人力资源管理的模拟整合，把方案和最终结果直观地呈现给高管层；公司确认之后，再把整合后的模拟系统作为正式系统使用，确保了人力资源整合的顺利实施。

在公司上市前，eHR信息化平台帮助我们完成了全集团范围的全员竞聘，参与的人数达到约6000人，最后有3104人进入了股份公司。

近期首开股份公司发生了一个重大战略转型，公司新的战略定位是全国性的业务拓展：从去年到今年，先后成立了13家城市公司，业务覆盖华东、华南、中西部、东北。这时我们遇到一个新问题，就是对各地分公司的人力资源管控。因此今年跟宏景世纪达成eHR系统升级协议，其核心就是要做全国性的eHR管控平台。

王玉霞：谢谢，宏景跟客户一路走来，有很多像首开集团一样的客户，伴随着宏景的成长而成长。希望宏景在未来能够给他们带来更大的价值！

集团与单体企业eHR系统建设的差异
王玉霞：很多集团企业都是由单体企业发展成集团企业的，那么集团与单体企业比较，有哪些新特点？在eHR过程中存在哪些差异？

王永升：虽然人力资源管控模式存在多种类型，但从中国目前管理水平来讲，总部总是试图对下属企业实施强管控。第一个原因在于中国企业的商业精神和职业化水平偏低，总部不放心下面的企业，所以总部总是想方设法监控子公司，这在中国是很常见的现象；其次是管理水平问题，总部人力资源管理人员不熟悉下属企业情况，而下属企业往往在人力资源管理能力上有所欠缺。

因此不管哪种管控模式，应该给下属企业人力资源管理比较多的自主空间，让他有活力、有积极性。

朱国成：所谓集团人力资源管控，一个重要特点就是其管理对象变化了，单体企业的人力资源管理，其对象是具体的人力资源业务活动；而集团人力资源管控的对象不再是具体的业务活动，而是对下属公司人力资源管理的管理。比如单体企业的薪酬模块强调薪酬发放等具体业务，而在集团人力资源管控的薪酬模块里则强调加强对下属公司的薪酬总额管控。当然在集团eHR中仍然强调业务操作，但其主体不是总部，而主要是各下属公司具体的人力资源操作人员。

集团人力资源管理更加注重多个子公司之间的协同、不同人力资源管理模块之间的协同。比如，eHR系统要能够实现多个子公司、多个下属企业之间人力资源状况的对比分析；比如一个集团要搞下属企业班子测评，这在一定程度上也是横向协同过程，通过测评要对各个下属公司班子进行调整。

无论是集团人力资源管控本身，还是集团eHR系统，不外乎要实现上述“纵向管控、横向协同”两个基本目标。具体来说，在eHR系统中要实现集团人力资源管控中的权责划分、管控手段、管控流程。

这些对eHR系统的灵活配置性能提出了非常高的要求。如果软件不能满足灵活配置，也就无法适应对不同子公司采用差异化的管理模式、权责划分、管控手段和管控流程。

王玉霞：由于时间关系，今天的论坛到此结束。希望嘉宾们的精彩发言，能够给各位来宾带来有价值的收获。希望各位在未来的日子里，能够借助宏景软件，管理上再上一个台阶。谢谢大家!