今天，伴随改革开放三十年的中国民营企业家都在面临一个大问题：关于传承的问题。富二代向来被看做父辈财富和权力的继承人。他们从小就受到良好的教育，见多识广，对中外文化都有深刻的体会；但是他们许多都没有经历创业之初的磨难，甚至都不曾有过企业管理经验，就轻松获得至高无上的权力和堆积如山的财富，这对企业、对社会来说，究竟是福还是祸呢？民企传承究竟该如何继续？ 
      
       “任人唯亲求生存，任人唯贤求发展”，这是中国民营企业的特色，也是对中国民营企业两个发展阶段用人的最好建议。北森高级副总裁人才管理专家樊晓熙先生指出：“在企业发展的早期企业规模较小、人员少，企业运转更加灵活，对于体系化的管理模式依赖程度不高，并且原始资本积累期亲人之间的凝聚力和相互信任的程度也更高；但当企业具备了一定规模之后，员工数量更庞大、组织架构更复杂，企业在运营过程中更需要科学的管理体系来保障，于是决策者的战略眼光、管理能力、决断力等与企业发展息息相关的个人素质就显得更为重要。”

        什么是个人素质？如何发现个人素质？在大约100年前的西方，人力资源领域就开始将心理学引、管理学入进来，逐渐形成又一交叉学科——人才测评。随后人才测评成为西方企业当中进行人员评估的重要手段。

        作为中国最大的人才测评与人才管理解决方案提供商，北森在“血脉相承”和“任贤选能”上有着更为中肯的看法。“无论是血脉相承的同族后代，还是一步一步走上高位的职业经理人，能够挥动大旗指挥企业向前发展的人才是最适合的人，谁能挥动大旗？谁能指挥企业向前而不是向后发展？事实上通过科学的评估方式对候选人进行评估，发现候选人身上的优势和弱点，可以帮助企业更好的预测其个人素质是否胜任企业发展的需求。”

        传统的人力资源管理中，对于继任者的评价通常是从知识、经验、进入公司的年限、工作绩效等方面进行评估。但随着人力资源自身的发展、管理者管理视角的转变，更为科学有效的人才评估方法成为众多企业的首选方式。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。而人才测评则恰恰是要找到这些素质、挖掘这些潜质。

        竞争日益激烈，中国民营企业已经进入“任人唯贤求发展”的阶段，而很多愿意任人唯贤的领导人往往也有着这样一个难题：业界的优秀职业经理人有限，而且空降过来的职业经理人与企业还有一段时期的磨合期。那么如何让我们的企业在面临新老交替的时候有人可选呢？答案就是制定继任计划，通过数年、数十年的计划，培养适合自己企业的接班人。

        继任，一直以来是企业的头等大事，但中国人民大学劳动人事学院联合北森共同发起的“2009人才管理调查”显示：仅有35.9%的企业构建了继任计划，可见虽然继任很重要但企业实施起来仍有难度。继任计划可以涵盖两大核心工作：一是了解这个人、二是发展这个人，也就是评估与发展！评估是发展的基础，只有充分了解其长板和短板才能够更好的进行培养，只有能够培养出德才兼备的候选人，企业传承才能顺畅。联想集团柳传志赏识提拔杨元庆的故事也是至今依然为商界所传唱的用人经典，在十多年的磨砺中，柳传志给了杨元庆机会，给了他挑起大梁的机会，杨元庆也没有辜负柳传志对他的期望，成长为了一名称职的CEO。事实证明，对人才的重视和培养是企业传承最重要的一部分，不论是自己的亲人还是其他有潜力的年轻人，都应该给予平等的机会，加以培养。

        在大权传承的问题上，作为老一辈企业家更应该转化“血脉相承”的视角，用人唯贤，借助科学的人才测评和人才管理手段，挑选既能让人信任又有着领导能力的继承者，这才是未来企业生存、发展的大势所趋。