经过十多年的发展，终端净水已经上升为一个行业在我国生根发展。当前终端净水企业主体已经形成相当规模，进入快速发展的黄金时期，并正成为资本高度关注的热点领域，系列风险投资和投行机构都先后与卓跃咨询沟通，试图对这个行业做更多的了解。作为新兴产业，随着进入企业数量的膨胀和企业发展规模急速扩张，无论在行业从业人员数量还是质量方面，使得本就人才匮乏的的状况更显得捉襟见肘，成为众多净水企业再发展的重要制约因素。

　　如何壮大企业的人才队伍并打造强有力的企业经营管理和科技研发团队，已经成为净水企业要想获得持续发展必须急需解决的一个重要课题。以中小民营企业为主体，而民企更多地在意企业的快速发展，利润与现金流的获取，对人力资源建设没有给予足够的重视，同时也成为其发展的一块“短板”，并形成了一个企业间相互挖人、迷信品牌企业空降部队、找不到招聘的手段和方法、更没有育人留人的机制已经成为行业的一个通病。而在企业内部，人员定位与预期不合理、培训不到位、岗位职责不明确等管理混乱现象更是行业的普遍现象。

　　上海卓跃营销咨询传播机构作为中国终端净水行业唯一一家介入最早、服务最专业的智业机构，在服务行业企业的同时，更成为被多数企业追组希望推荐相关人才的一个平台。 “授人以鱼，不如授人以渔”，卓跃咨询在此虚拟一家净水企业A公司的人才建设过程的案例分析，共同破解净水行业人力资源之困。

　　A企业人力资源发展三阶段

　　A企业是我国净水行业一个具有典型性、代表性的民营企业，地处珠三角某市，具有非常优越的区位和净水产业配套优势。企业成立短短四五年，A企业实现从创业期到发展期的华丽转型，并成功晋级为行业第一集团军，在行业内创造快速发展的神话。A企业的成功，抛却企业发展的领导者魅力、研发、生产、管理和经营等其他成功必备因素不谈，单从其人力资源建设来说，亦有值得探究和分享的经验值得行业其他企业汲取。

　　A企业的人力资源建设可以划分为三个阶段：创业初期人才匮乏期、提升转型阶段的人力资源积累期、发展阶段的人力资源快速增长期。在此，卓跃咨询向读者逐一展开介绍。

　　第一阶段：人才匮乏期

　　在创业初期，A公司积极引进第三方智力服务机构，当时A企业的人力资源极度匮乏：A企业只有四五个业务销售人员和少量的后台技术服务支持及生产人员，人员整体能力和素质普遍不高。当时一位业务经理陪同来访的客户一起用餐，从坐下到用餐结束，该业务经理居然没有敢说一句话，这就是该企业当时的人力资源现状!A企业处于一个存亡的危机阶段，人才成为企业发展的重要瓶颈，甚至更重于资金。A企业当时租赁厂房生产经营，限于企业处于求生存阶段，住宿、生活等各方面条件极其艰苦，即便通过各种方法邀请进来的人才也大多无法留住。智业机构与A企业高管层紧密配合，在上层战略与基础执行层面予以有力支撑，为企业稳定和有序发展创造良好环境，这样的状况维持了半年左右。第三方咨询机构的引入并长期合作，这在一定程度上为后来A企业快速发展奠定了基础。

　　第二阶段：人才转型镇痛期

　　随着市场拓展，A企业整体进入提升转型阶段，对人才渴求日益迫切。但数年前整个净水行业规模较小，人才极度匮乏，试图通过行业内挖人以补充需求的路径行不通，在智业机构的建议下，A企业放开思路，跳出行业招募人才，于是区域人才专场招聘、覆盖全国的专业招聘网站，以及企业主动走出去寻找人才等手段全面出击，逐步完成发展阶段的人力资源积累。这个过程，智业机构也真正体会的小企业招到合适的人才的艰辛。这期间由于人才是陆续进入的，并且数量也不是很多，企业能够与新聘人员进行充分的沟通和培训，并明确划分权责利，再加智业机构对行业、对企业未来发展的美好蓝图描绘，新聘人员对企业的归属感都比较强，并都能够全情投入并快速进入各自的角色，企业与员工真正形成相互促进的良性发展格局。尤其在营销系统表现得尤为明显，新聘营销管理人员凭着坚定的信心和敢闯、敢拼的精神，成为企业招商拓展和市场维护的骨干力量。

　　经过一年多的发展和积累，企业在生产与营销板块面临升级需求，需要规范化发展为企业转型积累条件，于是A企业坚持以引进“空降兵”的方式解决。空降兵虽然以“集团军”的方式快速解决了人才数量问题，但却并不能全面融入企业。经过半年的努力和尝试，外引团队在管理方式、方法与企业、行业状况并未很好融入，非但没有带领企业进入新的发展平台，空降团队除极少数人员外，最终在半年后整体撤离，更为严重的是由于空降部队与原有团队冲突严重，导致空降部队入主后，原有骨干团队亦纷纷集体出走，企业面临经营与管理人员真空的阵痛期。

　　第三阶段：企业人力资源迅速膨胀再调整期

　　经过三年多的基础准备和发展，企业市场结构逐步完善，进入深耕细作转型阶段，由于前期团队的真空，管理及执行队伍亟待构架和完善。企业通过网络招聘、猎头推介、行业人力资源转移等手段，迅速组建管理团队，并通过大专院校招聘大量毕业生经过简单培训后从事市场一线操作或者后台服务支持促进等职能工作，寄希望在实践中提升实战能力。此举在初期所释放的信号给市场极大信心支持，市场呈现爆发增长局面。但好景不长，由于人员与部门的增多，沟通障碍逐渐产生，并且市场逐渐排斥未经良好培训的管理人员，很多内部职能人员也不能发挥良好的促进作用。企业不得以对人员进行撤回并适当精简后实行再培训，对经过再培训的人员进行准确的职能划分安排，企业进入一个相对的人员稳定和发展时期。
 

　　A企业人力资源策略的分析

　　从企业发展历程来看，A企业一直在执行一个积极的、动态的人力资源管理策略，虽然这其中也暴露很多的问题，但A企业整体上能够适时加以调整，促使人力资源能够与企业发展相支撑。那么，上海卓跃营销咨询传播机构在这里对A企业人力资源建设得失进行简要分析，希望能够给净水行业的人力资源建设一些借鉴参考。

　　我们分析A企业这三年多人力资源建设过程至少有这几个方面值得肯定：

　　第一，企业能够认识到人才对于企业发展的重大意义，并积极实施各种途径试图强化人才。从主动与智业机构合作，到企业自身人才骨干的培养和积累，从空降团队的引进与撤离，到批量管理人员加盟与精细化管理，无不体现出企业在发展过程中，对于人才建设的积极态度。而与智业机构的合作体现出企业在人才队伍培养和打造的态度和胸怀。智力机构团队也确实没有让企业失望，在企业的稳定和发展过程中，起到了非常重要的作用。

　　第二，善于对人才进行引导和教育，打造一直积极向上的精神团队，增强凝聚力，发挥1+1>2的效用。在企业提升转型期的人才积累阶段，对于陆续新加盟的员工，企业不是让其匆忙上阵和索取，也没有刻意在行业内进行“挖墙脚”，而是首先对其进行技能和知识的培训，让新员工具备作战能力后，有针对性地进行权责划分和职能分工，并给与员工极大的信任和信心保证，让一个坚定的信念将整个团队捆绑在一起，充分发挥人的能动性，在企业创立初期极其艰苦的内外环境下，将企业带入发展快车道。在智业机构的策动下，除产品培训外，每月定期召开月度经营分析会、生产技术沟通会，不定期的“营销故事会”、“挑刺找问题会”、“营销方法会”、“脑力激荡会”等，都为企业经营业绩的提升、团队建设起到了积极的推动作用。A企业员工流行的一句话能够恰如其分的形容人的凝聚力对于企业发展的意义，“不知道为什么，当时我们加入A企业，真的什么都不图，全因为认准了人，认准了智业机构的激励和指导魅力，我们全靠一股子精神气在拼搏!”

　　第三、企业能够知人善用，给予每个人以充分展示空间舞台。就如同前文分析，A企业在引进人员后，能够积极听取员工的意见与建议，合理分配权责与职能，充分发挥各人优势，让对的人做对的事情，并给员工充分的展现自我能力的时间与舞台，给与员工以精神和物质上的最大可能的支持，让员工卸去打工思想，树立主人公意识。当时A企业克服困难人定胜天的工作氛围极为浓厚。

　　第四、注重员工动态适时调整，使员工的资源充分为企业所用。这在三个阶段都有明显的体现，从各个阶段人才策略，到每个阶段的人员安排，根据企业发展需要及时安排人员储备，并结合员工与企业实际情况适时调整员工的岗位与职能，充分发掘员工的价值的同时避免“老人效应”的负面因素。

　　当然，任何的事情都有两面性，A企业的人力资源建设也有其不足面，具体表现有以下两点：

　　首先，在人力资源建设上存在一定的盲目性，当然这个盲目性与人才建设缺乏系统性紧密联系。这体现在空降兵团入主企业，以及后期大规模引入人员的行为上，在企业向规范发展阶段，确实需要科学的管理团队，但是是否操作过知名企业的团队就一定能适应行业或者企业?新的团队能否与既有环境和团队进行良好沟通和融合?企业又是否为他们的融合和融入主动创造条件?在企业与市场发展之后，是否人海战术就一定能够发挥作用?这些都是要从企业及市场实际状况去进行落实的，值得肯定的是，A企业虽然在这些方面有所欠缺，但是能够很快认知并予以调整。

　　其次、团队建立起来后，随着队伍的壮大，团队沟通机制缺乏成为团队战斗力打折扣的重要因素，这实质体现了企业系统管理能力没有跟上。企业提升转型期，人数较少，企业团队因为沟通无障碍，团队能够创造人定胜天的局面，但随着队伍的壮大和部门分工的明细化，企业未能打造一个有机的沟通体系，不能够充分授权和监督，而为了节省成本，人力资源和行政管理部门不能够跟上组建，导致企业在信息传输及职能配合效率上大打折扣，增加企业发展成本和时间，否则A企业也许会获得更好的发展。

　　对净水企业人力资源建设的建议

　　通过对A企业人力资源建设的回顾及其分析，积极的心态和广阔的胸怀，对于企业的人力资源建设具有非常的意义，但同时，卓跃咨询以为，除此以外，至少还有以下几点也是值得净水行业企业予以借鉴和汲取：

　　一、首先明确人力资源建设是一个过程，而不是一个动作。企业要根据自身与行业发展不同阶段，适时的调整人才策略，这包括人员加盟与内部调整等方面，做到有人可用，做到让对的人在对的时刻在合适的岗位做对的事情。

　　二、为保证企业发展的延续性和有序性，要做好人力资源的系统性建设，避免病急乱投医，导致企业发展经历波折和反复，浪费企业发展成本。

　　三、要清晰认识净水行业及企业本身的非成熟实际状况，企业对于人才的加盟要进行合理的预期和管理，需要培养一个真正有战斗力和协同性的团队。由于行业的特殊性，加之企业的非规范性，成建制地引进职业经理人不一定能够带领企业在短期内走向正规化，有时恰恰相反，如果企业不能够给予良好的引导和处理，甚至可能会导致负面效果。

　　四、净水行业是个非成熟行业，需要培养和造就大量的人才推进行业发展，最终促进行业与企业的人才良性循环。作为净水企业，人才的培养建设要以自力更生为出发点，并予以培训和引导，打造员工的归属感和积极因素，这对企业发展是必要的。外部引进人才只能是起到补充的作用，绝对不能过多地依赖外部人去解决企业人才的主体需。

　　五、对于培养出来的骨干队伍，要予以充分肯定并发挥最大效果。净水行业人才匮乏，对于培养起来的员工要倍加珍惜，加以充分发挥利用，实现一带多的人才培养模式。在人才应用上，要尽量避免“外来和尚好念经”和“只看新人笑不顾老人哭”的思想，很多时候，要给予自身培养的员工更大的空间，员工需要在历练中成长。

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　　庞亚辉：上海卓跃营销咨询传播机构首席咨询顾问。国内知名营销咨询、品牌塑造与危机管理、终端净水行业、水处理领域专家。品牌中国 “十大品牌专家”、品牌策划管理师认证委员会委员、价值中国网产业专家委员会委员、东方卫视和CNBC第一财经特约专家、商业财经类媒体专栏作家，多家企业顾问。

　　著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、《2007-2008中国终端水处理产品实战咨询研究报告》、《2008中国建筑与小区节水市场状况调研报告》、《2010-2011中国终端净水行业实战咨询研究分析报告》等。核心课程有终端水处理行业唯一专业企业内训培训课程《中国终端净水行业解构与营销提升实战兵法》，以及《突发公共事件危机管理与媒体应对策略》、《企业危机管理与媒体应对》、《企业品牌塑造与价值管理》、《企业电话营销全攻略》、《商务社交礼仪》、《商务谈判》等课程。

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