高手论道

以稳定为前提做适当调整

赵红：与往年相比，我们公司今年的计划可能会做一些调整。平时正常的年份，经营业绩相对稳定，可是今年金融危机的余波还没有过去，明年计划的调整比较大。经济危机多少年发生这么一次，正好在这个时间爆发，可以说是我们不走运，尤其是对制造业，冲击是最大的。所以明年公司是以利润为中心，以市场为中心。

人力资源规划方面目前需要考虑的问题，就是劳务用工。我们公司最近上了一个技改项目，投资四个多亿，项目投产以后，产量要增加两万吨，所以我们今年要招一百多人，即使今年完成不了，明年员工一定要到位。培训不光是技能培训，还要关注市场变化对人员的心理冲击。经济危机一来，很多员工是恐慌的，有些人可能非常失落，有些人可能很焦急。如何通过各种培训，包括请专家来，把员工的情绪，特别是工作态度稳定下来很关键。其次在薪酬方面，我们会跟董事会协商，原先我们给的薪酬，是和利润挂钩的。现在在这种市场下，利润肯定会受到冲击，没有完成利润，董事会就把工资总额降低，所以我们一定会和董事会争取，在明年做一个相应的调整。在保市场的同时来考核利润指标，通过降低指标来把员工的收入稳定下来。虽然不能让工资有大的提高，但肯定不能降低太多。有些大的环境不是企业可以转变的，作为国企，我们应该担负更多的社会责任。　

刚刚是说大的调整，从小的方面看，我们公司的内部管理已经延续了二三十年，还是相对规范的，问题就是如何通过管理去适应市场的变化。对于制造业来说，感觉经济危机并没有过去，所以生存是关键。在这种情况下，企业的项目想要继续做，稳定就很重要了，这个稳定也包括在管理制度上尽量不要做大的调整。因为对于员工来说，已经适应一贯性了。在不合适的时候，去调整一个东西，可能不会起到正面的主导作用。

明年计划根据今年的总结来定

萧凡琳：对于企业来说，一般是在第四季度的季度末就开始制定下一年度的人力资源战略规划，在这之前，我们会考虑前一年的工作，甚至是前几年的工作是哪些。根据今年的总结来制定下一年的计划。比如说09年我们主要以招聘储备高端人才为主，下一年计划的重点就会在培训上。对于我们华旗来说，企业文化很丰富，空降兵必须要先融入公司的企业文化中，才能和我们的要求保持一致。那么在制定这方面的培训计划时，对储备的人才，我们有“卒攻到底能升侯”这样一种企业文化，需要为员工制定一系列的个人职业生涯规划。我们有一个1+1=11的企业文化，就是人与企业方向一致，能发挥最大的作用。在注重这一模块的增长时，我们会尤其注重招聘。招聘到好的人会使培训管理少很多烦恼。与之相应，招聘不到好的人才，成本就会非常的高。在一般的人力资源管理工作中，招聘是比较当先的，是重中之重，所以招聘工作就需要经验丰富的老员工来承担。二十一世纪最重要的是人才，只有适合企业和岗位的才是人才，才是HR的宝贝。在工作时HR要定位好，和部门经理沟通合作，虽然定位不同，但方向一致。

HR计划要服从公司战略

赵红：HR在做计划时，要学会协调上与下的关系。一定要服从公司的战略计划，它们之间一定是相辅相成的。HR的计划一定是在跟公司的战略计划匹配的情况下执行的。在做当年的计划时，要保证董事会给我们的经营班子下了指标，领导认可的目标可以完成，所以HR的计划首先要围绕经营指标是否能完成来开展。这是对上而言。对下来说，围绕经营指标，如何通过各方面的措施和努力让员工来完成董事会给我们下达的任务和指标，这是牵扯到薪酬考核的一部分内容。员工培养，最重要的一点就是日常的管理，我们称之为员工劳动管理制度，有9个方面的内容，每个入职的员工都有一个劳动保障小手册，这是我们管理的参照系。此外还有一点最为关键，那就是对员工考核的执行力。如果执行力不够，整个计划做完之后，什么也没有。所以对上对下，我们认为是连接两个层面的这个环节特别重要。

萧凡琳：一般来说战略规划的制定时会涉及到招聘、人才储备和培训这几块。如何能够高效的运转，我们还有一些不错的计划。比如说对于沉淀的老员工，我们还有一个人才加速度的计划。把骨干的员工选拔出来，然后进行考核，考核通过以后，选拔出来人才加速度的人员，然后进行相关培训。另外，为了保证计划的有效执行和高效实施，在制定计划时企业的人力资源规划一定要和企业的战略相结合，深入了解自己的企业，熟悉业务，这样制定出来的计划才符合需要，具有可执行性。当然还要在资金成本、时间成本人力成本上进行考虑。比如说我们属于研发销售的企业，这样我们就在研发资金上计划很多，在销售旺季避免进行培训。制定出来的计划在实际执行时无论多难一定要坚持，在过程中逐步的调整。比如说，人才储备的时候，因为做硬件，我们都是这样的人才。但今年我们的MP6新产品上市以后，这是集服务和硬件为一体的，这样的话我们储备的人才就不符合，就必须根据企业战略对新人才储备就会进行转变，进行相关的调整。

要预留政策变动的空间

赵红：通过这些年的计划制定，我们也学会了一些规则，那就是如何根据国家政策进行战略规划的调整。去年虽然把铝业的价格涨上去了，但同时把一些相关的部件价格降下去了。这时我们就发现，由于在限期制定计划时没有顾及到国家的这些政策性的调整，包括主要原辅材料的价格，在年终考核时，产生了不公平的现象，这都是作为HR应该想到的。如果国家在重大政策上做出了调整，我们的指标一定要随之调整，这个调节应该贯穿到日常生活中，在定计划时就预留出这样的空间。国家政策还可能影响到微观管理，比如国家对劳动合同管理制度的调整，原先员工的年休假也好，带薪休假也好，执行得不是很到位，制度执行的弹性比较大。《劳动合同法》从2008年1月开始执行以后，企业就必须要执行，在员工法律意识日渐增强的情况下，整个管理制度的执行力度也要加大。

萧凡琳：在制定计划时我们还要综合考虑计划的超越性及最大程度地发挥团队的力量，这是属于项目性的工作。所谓计划的超越性，就是计划必须要考虑到一些大的方面的变动，包括国家政策的一个调整。比如说《劳动合同法》出台时，我们就成立项目组，对劳动法进行学习。培训组牵头，各个小组配合，发挥团队的力量。根据今年的主要工作，我们明年还会自主组织开发培训的项目，由人力资源部开设自己的课程，而课程内容，自然还是跟着大环境走。

人物简介

萧琳凡　2003年任北京华旗资讯数码科技有限公司总裁助理, 2006年6月起历任人力资源副总监、总监。北京高校毕业就业促进会常务理事；北京中关村IT专业人士人力资源委员会委员；中央财经大学及国际教育学会在职研究生MP校外导师；央视心理访谈特邀评委。

专家支招

2300字

制定明年计划应该结合哪些工作

雷春昭：根据过去的经验，许多企业人力资源部门对经营的参与度是不够的，因此，在制定计划时，这个观念要转变。长久以来，人力资源管理部门是不怎么关心经营指标的，公司完成1个亿还是5个亿的销售，100万还是500万的利润，对人力资源管理部也就是一个数字概念。他不会关注这些，他们只是按照经管层要求把人员调整到位（甚至仅仅是履行一些简单的手续），按照经管层事先确定的分配数额把奖金分配下去。不了解经营，人力资源和其它资源便不能有效结合，人力资源管理也与企业经营管理成为两张皮。不少企业人力资源部人员抱怨权力不足，须知“枪杆子里面出政权”，与经营关系不大，不能为企业创效直接服务，老总怎会看重你？因此，这种现状应该有一个根本的转变，人力资源部门要研究市场，关注趋势，认清差距，系统完善。人力资源要参与公司经营目标理所应当，人力资源的许多工作都应走在企业的经营前头，兵马未动，粮草先行，否则就成了忙忙碌碌地被动应付，末了还看不出你对经营的价值。

张国祥：HR在制定明年计划时应该结合公司的年度目标和各时段工作重点。HR的作用就是保证人岗匹配，一是满足企业发展所需的人员，无缺员；二是满足每个岗位的员工胜任该岗位的任职需求，无冗员。那么招聘、培训、能力提升、晋职晋级无不需要与满足企业用人需求和胜任岗位相结合。同时，HR还需要考虑改进绩效考核与企业实际不相符的内容，改进不能反映员工贡献的薪酬设计，以充分调动全体员工积极性为一切工作的出发点，以实现企业年度目标为目的。

制定年度计划怎样具有超越性

雷春昭：HR的年度计划应该把人才吸纳和配置与战略目标和经营计划结合起来。比如明年有一个市场上大的调整，海外市场将成为主战场，那人力资源部门首先要考虑，人才储备够不够，人力资源管理跟不跟得上，熟悉跨国经营实务的人才哪里去找，如何去构建支撑这些战略目标实现的海外团队等等。

要回答诸如此类的问题，人力资源管理部门在确定明年计划的时候必须考虑以下三个问题：一是整个社会经济形势走向、产业政策调整和行业竞争态势的变化等等，企业的机会在哪里，企业人力资源要做哪些准备才能抓住这些机会；二是应该考虑到企业明年的规划，企业的资源条件如何，经过危机的磨练和洗礼，能不能往上冲一冲，通过内部强化管理已经得到休整和优化的人力资源能力能不能支持企业有一个突破性、暴发式增长；其三就是经营目标的分解，能不能把企业战略和决策层的经营目标一项项细分并落到人力资源建设和各项职能。只有考虑了这些问题并做足了准备，人力资源管理者才能真正参与到经营目标的实现中去，让绩效管理成为各层级业务管理者和具体任务的承担者完成绩效目标的有力工具。

张国祥：如果企业希望计划能具有超越性，必须要把年度计划和企业长远规划相结合。企业必须要有长远规划，要有愿景和使命，要提供员工成长的舞台，要让员工的职业生涯规划能够和企业的长远规划结合起来，每个员工在企业能够受到重视、关爱和培养，让员工能够同企业的发展一起成长。企业的年度计划是企业长远规划的一部分，员工在企业能够不断进步、不断成长，这样的计划就会成为激发员工进步的动力。企业是一个有机构成，部门间的协作、团队的成长、系统思考和均衡发展都非常重要。企业要学会打造卓有成效的管理体系，部门分割、条块作战已经不适应今天的现实。因此，HR们一定要跳出原有的框框，站在一个更高的视野，学习从企业战略的角度去思考企业的发展、去思考员工的发展、去规划人力资源工作。

制定年度计划应注意哪些事项

雷春昭：其实年终考核就是给激励做铺垫。在制定明年计划时，更要在激励机制的完善上做文章。企业效益好的时候，大家的收入水平都比较高，矛盾可能没有那么突出，经过经济危机的洗礼，企业的各级管理者从思想到行动上，都更懂得价值的创造，更懂得如何才能让钱花得值，如何才能提高企业投入产出比。在激励上，企业有限的激励资源一定要更多地用在那些企业不可或缺的关键人才身上，所谓好钢用在刀刃上，一定要让人力资本多发挥出应有的效用来。只有绩效评价更科学更准确，激励对象的细化，绩效管理的激励作用效果才会更明显。尤其是一些人才竞争比较激烈的行业，企业应该考虑建立起短、中、长期激励体系。长期的激励措施，包括利润分享、股权期权、年金制度等等，让企业员工目标更好地与企业目标、管理目标结合志来，一方面促进了员工潜力的发挥，稳定员工队伍，也使得企业管理工作稳步推进，弥合人力资源管理与企业经营两层皮的缺陷，促进企业的经营业务更上层楼。

张国祥：制定的年度计划一定要承前启后，有连续性，既和企业的战略挂钩，也和企业的长远规划结合，计划实施的过程既是帮助员工成长的过程，也是企业目标实现的过程。这样，HR的工作就能得到企业负责人的重视，也能得到全体员工的支持。帮助员工成长、帮助员工改善、帮助员工实现绩效目标，最终才能实现企业目标。订计划、做工作都必须以此为出发点。每个员工进到企业都是有所追求的，不论他是追求经济利益的满足，还是追求个人地位的提升，或者二者兼而有之，总之，人有追求或者说有需要是客观存在，不正视这一点，就无法有效地对其实施管理。而正是员工有各种各样的需要才为我们提供了管理的可能。管理者所要做的事情就是将员工的追求与他的工作结果建立有效的联系，即通过绩效考核、通过薪酬设计，让员工工作的结果与他所要得到的利益满足挂钩，这样，员工的工作积极性就会被充分调动起来，并且不需要上司主管的监督，他就能把工作做好。因此，我们说绩效考核是管理的方法和手段，而不是目的。把员工的利益和企业的效益挂钩，这就是最好的管理。

人物简介

雷春昭 北大纵横合伙人。北大光华管理学院工商管理硕士。曾任华北石油勘察设计研究院团总支书记、代理团委书记，院长秘书，天测企业集团客户服务中心副总经理，兰德嘉年计算机有限责任公司行政副总经理，测绘遥感信息工程国家重点实验室深圳研发中心办公室主任，北京市联动网信科技有限责任公司总经理等职。在不同行业、不同所有制企业积累了丰富的管理经验。