作者 • Stacey Haas, Monica McGurk, and Liz Mihas　　来源：麦肯锡季刊

在任何成功的消费包装商品(CPG)企业中，总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经理、关键客户经理和地区营销负责人，他们在错综复杂的业务舞台中心扮演着主要角色，起着杠杆拉动作用。从产品开发到客户互动——包括广告、战略规划和运营计划——他们确保将业务的各个部分整合到一起，并确保合适的产品能顺利进入合适的市场。

但是，消费包装商品企业及其市场正变得越来越错综复杂，而且这种复杂性危及到了这些至关重要的整合者的工作成效。消费包装商品企业正在更多的地方，向类型更多样化的消费者销售更多品种的产品。消费者可以了解产品情况的方式数量激增——包括数字媒介和社交媒介，企业无法直接控制这些媒介。零售商期望消费包装商品企业定制更多的个性化营销方案。

对于许多企业来说，这些事态发展已经引起了重大的结构性变化，以及一轮又一轮、似乎永无休止的结构重组，这种重组正在日益否定品牌经理及其同僚们过去曾具有的综合眼光。他们越来越多地与职能部门负责人(或级别更高的高管)分享权力。更重要的是，他们必须与新的团队或职能(如客户营销和零售市场购物者营销)展开竞争，新增的这些职能是为了建立各职能部门之间的联系，或弥补能力上的不足。其结果是，品牌经理已经丧失了其作为集成者的角色定位，而且他们要把更多的时间花费在各种会议上，而不是用来干自己的工作。这样做，既浪费了时间和金钱，又减少了创造真正价值的机会。为了使自己的行动与企业内部的其他团队协调一致，有些品牌经理需要花费多达80%的工作时间来参加各种会议。

根据我们的经验，采取两个相互关联的步骤，可以帮助企业确保自己所需要的协调行动，减少浪费，并帮助高管调整过多增加的职能。第一个步骤是，尽可能精简和合并组织结构：只需取消两个管理层级，就可以使品牌经理花费在会议上的时间从80%减少到54%。这种结构重组的一个关键部分包括对所有重要的流程进行合理简化，以确保明确界定谁对复杂问题拥有最终决策权，以及确保只有这些人和其他具有关键知识的人员才能参与决策。第二个步骤是，确保担任协调角色的人具有各种技能(如谈判技能和网络技能)，这将使他们在无需增加更多组织结构的情况下也能获得成功。这两个步骤双管齐下，就能使消费包装商品企业获得最佳机会，长期保持高效组织结构。

良好的意愿，混乱的结果

过去20年来，消费包装商品企业获得了极大的增长。例如，排名前10位企业的平均收入从1990年的130亿美元增加到2009年的470亿美元，同时，这些企业销售产品的平均品牌数量从46个增加到153个，开展业务国家的平均数量从112个增加到160个。仅从2004年到2006年，快速消费品企业就推出了27.4万种新产品。与此同时，由于各种网络工具(尤其是社交媒介)的出现，正在改变企业与消费者的力量平衡，消费包装商品企业的营销管理已变得更加错综复杂。

消费包装商品企业通过增加统属关系、管理层级和基础设施，对所有这些变化做出回应。他们分拆业务单元，以加大对范围更窄的产品群的关注力度，不断细化对产品营销地域的划分，创建具有“桥梁”作用的职能，以协调现有职能部门，或新增各种专业能力，以应对新的消费者媒介活动。

很多时候，在一个快速变化的市场中，这些措施可能是很有价值的应变方式。例如，一家消费品企业找准了其在商业执行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在巩固和扩大市场份额。为了保持与这些零售商的关系，该企业必须确保自己正在采用最佳做法，获取关于这些零售商需求的更多洞见，并提高自身的绩效管理水平和执行力。

该企业从营销、财务、创新和供应链等部门，抽调了一些在各个不同领域(如收入增长管理、产品上市策划与分析，以及零售市场营销)具有专长的员工，组建了一个起桥梁作用的职能部门。在几年时间里，该职能部门不断发展，并做到了自给自足。最终，使该企业十分满意的是，该部门已在一些关键的业务单元建立了所需要的能力，而且系统地整理出一些最佳做法，并将其纳入企业的正式商业流程和培训计划中。此时，该职能部门开始自我收缩，将持续改进的职责转交给业务单元和原有的职能部门(如供应链和营销部门)。尽管在一段时期内，该“桥梁”职能部门增加了管理层级，并对各职能部门和业务单元实施控制，但一旦它们不能再增加价值，就要撤销这些管理层级。

然而，我们发现，很多时候企业并不监测组织发生的变化，因此，这些新机构在已经停止创造价值——如果它们曾经创造过价值的话——很久以后，却仍然继续存在。仔细考虑一下，为了应对零售商和消费者不断增大的压力，消除消费包装商品供应链上各种形式的浪费，现在许多“可持续发展”的企业集团流行在供应链与市场营销职能部门之间建立联系。但我们发现，这些企业集团很少为企业带来新的专业知识和技能，因为它们通常都是由来自每个职能部门的原有员工组成。他们很难做到一心二用——充其量能发现事实，但永远无法形成企业的议程。

此外，企业削减成本或标准化的举措往往会剥夺品牌经理的一部分决策权。例如，现在企业经常要求品牌经理放弃为全球营销活动做广告的决定权，要求将其供应链纳入整个企业的供应链中，或者要求达到由销售部门制定的销售目标。这些事态发展还意味着，品牌经理和他们同僚的综合眼光已经大不如前。所有这一切已经导致许多消费包装商品企业将决策权提升到更高层级，而这造成了严重的瓶颈，减缓了企业的整体反应速度，并导致消费者在了解——以及购买——品牌的体验方面开始模糊不清。

最根本的问题是，有太多的人参与太多的决策，而且决策者往往缺乏充分的信息或综合眼光1。例如，如今有81%的消费包装商品企业采用矩阵式组织结构，在大部分关键职位上，都有多种统属关系，与之相比，在其他行业的企业中，这一比例仅为59%。与其他行业的企业相比，这种相互重叠的职责安排看来会降低工作效率，即便在一些他们设想应该有所帮助的领域(如协调)，也是如此。在各种工作流程中，从编写月度损益表报告书，到对照销售计划分析进度，担负协调任务的人(如品牌经理)需要徒劳无益地花费大量时间。其原因包括：由于职责不明确，存在一种重新审查决策的倾向;为了使一个成员来源广泛的团队感到满意，需要做许多额外工作;以及要在大量人员中寻求一致。最后，我们注意到，负担如此多管理层级的消费包装商品企业会在增长规模上停滞不前。

与此形成鲜明对照的是，麦肯锡对那些强调通才型营销职能部门和作为整合者的营销人员重要性的消费包装商品企业的研究表明，这些组织效率更高、效益更好。总的来说，与那些相对而言更多利用专家型团队的营销组织相比，那些重视通才型营销人员作用的营销组织，其内生性增长率可以提高2～3个百分点。

处理结构性难题的第一步，是一个耳熟能详的任务——确保企业现在的组织能满足当前的战略需要。非常重要的一点是，企业要关注品牌经理在其工作的核心流程中(包括创新、品牌组合管理、制定战略和改变产品包装)，与其他人日常互动的主要方式。通过对工作本身进行合理精简，找出信息或分析提供范围过于广泛的关键点2，澄清哪些事项足够重要，需要逐级上报，以及降低协商级别，企业既可以加快决策速度，又可以降低实现“行或不行”决策所需资源的整体级别。通常，有可能实现取消众多管理层级和统属关系，使经理们有更多时间从事能增加价值的活动。

例如，利洁时(Reckitt Benckiser)集团通过厘清全球营销人员与地区营销人员的职责关系，以及强调其17个“驰名品牌”的重要性(这些品牌占到企业年净收入的60%以上)，成为圆满解决了这一问题的企业之一。全球营销组织的营销人员重点关注3年或更长时间范围内全球产品营销举措的制定，而地区市场的营销人员则要承担损益责任，并重点关注全球销售计划的执行。除了共同一致关注他们的全球品牌以外(这些品牌大部分都在其同类品牌中名列前茅)，该公司还大量投资于创新，并公开提出一个目标，即过去3年内上市的新产品销售收入要达到全部销售收入的40%。利洁时集团有一种重视快速决策、企业精神和团队合作的企业文化。虽然经理们的薪酬和晋升主要基于个人表现，但他们也会因为自己的团队业绩和文化适应性而获得奖励。该集团保持了组织结构的扁平化、高效化和非官僚化，所有这一切，都提高了企业的决策速度，以及对不断变化的消费者和市场环境的响应速度。

需要更多技能

使这种组织变革经久不衰的方式证明，这主要取决于人们应对消费包装商品企业面对的、日益复杂的竞争环境的能力。随着消费包装商品企业的成长，不断增加的分散性已经凸显出一个事实：它们并不重视确保品牌经理和其他主要协调人员具有或能够获得在当前环境中强劲增长所需的技能。例如，一家全球性企业进行了一次重大结构重组，结果是对各种被认为非常关键的高层协调职位(如品牌经理和分类产品经理)进行了分类。然后，它采取了具有针对性的招聘和提拔措施，以提升这些职位的人才水平。新的组织结构运行4年后，对该企业的高层领导人(包括在这些职位上的领导人)进行了调查。他们报告说，他们现在认为，只有大约1/5担任关键职务的人具有足以获得成功的才干或优异表现;此外，超过一半的人表示，他们自己并没有一个专业发展计划。

更广泛来看，根据《麦肯锡季刊》最近的一次调查，虽然大多数企业都会正式确定表现优异的人才，但只有不到一半的企业会正式设置一组从事协调工作的职位(如品牌经理或分类产品经理)。那些设置了这种职位的企业对筛选和布局工作的重视程度超过了对相关技能的重视。此外，像上述那家企业一样，这些企业在协调人员上岗后，对他们的培训工作却并不重视。这一切或许可以解释，为什么参与这次调查的受访高管表示，总的来说，担任他们企业一些最关键职务的人员在许多关键技能上表现并不出色。最近的另一项调查显示，即使在那些品牌管理是对企业业绩最重要的能力的企业中，也只有30%的受访者表示，他们的企业只关注或非常关注培养员工在这方面的技能。事实上，密切关注培养品牌管理技能的企业要少于关注许多其他技能(如供应链管理或服务业务)的企业。

宝洁公司(P&G)仍然是企业对其品牌经理进行良好技能培训的最佳例子。可以最恰当地将“宝洁方式”描述为一种内部培养的学徒模式，该模式要求几乎所有高层领导职位都要通过宝洁职级体系逐步晋升。这表明该企业对终身培训、内部网络，以及在整个企业进行顺畅沟通的技能的高度重视。总体而言，95%的宝洁员工都是通过宝洁职级体系获得晋升。为了强化这种学徒模式，宝洁公司制定了一种通用营销语言，建立了一所企业内部的营销“大学”，通过由具有共享能力的专家组成的全球网络，创建了多个专业技能中心，并将品牌管理重新定义为一种职业，延长了人们从事这些工作的时间范围。尽管批评者有时会认为，该公司对市场变化反应迟缓，但宝洁培训的营销人员在许多行业都获得了成功，而且该公司也是世界上最杰出的营销机构之一。

面对日趋复杂的竞争环境，一些消费包装商品企业通过创建零散而重叠的组织结构来加以应对，但这种结构束缚了品牌经理、分类产品经理以及其他担任关键协调工作的人员的手脚，压抑了他们的活力和价值创造潜力。合理精简关键流程，在担任协调工作的人员中培养各种技能，将会帮助企业避免陷入无休止的重组怪圈，确保担任协调工作的高管能够再次为企业创造真正的价值。

作者简介：

Stacey Haas是麦肯锡底特律分公司副董事;Monica McGurk是麦肯锡亚特兰大分公司董事;Liz Mihas是麦肯锡芝加哥分公司董事。

作者谨向对本文及作为本文基础的研究工作做出贡献的麦肯锡新泽西分公司咨询顾问Lizzie Burn致谢。