2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到麦考林——这家中国领先的直复式营销商。换了新东家，职务却没变。

　　“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。

　　张磅的“三把火”

　　张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。

　　第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。

　　张磅花了4个月的时间实现了麦考林财务的中央集权制。他在上海设立了财务中心，将麦考林所有的单据都汇集到上海总部，所有的记账和付款全部在上海财务中心完成。这不但利于统一管理，也降低了潜在的财务风险。

　　第二把火，是在公司既定战略下积极推动自建物流基地。今年3月底，麦考林与江苏某地政府签订了投资意向书，投资1亿美元成立麦考林运营中心。

　　此前，麦考林采取的是物流外包方式，但从长远来看，物流外包会成为麦考林发展的一个瓶颈。张磅到任时，麦考林的领导层就在思索物流外包的必要性，并最终决定自建物流。

　　张磅的第三把火则是加强整个公司的现金流和风险控制。在他看来，虽然麦考林在积极向全国扩展其实体店，但主要还是大力运用加盟店形式，公司方能够轻资产运营，同时重点是控制整个公司其他方面的现金流。

　　张磅到任后，还强化了风险控制机制。小时候的一次经历让他深知公司Fast Fail(快速承认失败)能力的重要性。他曾到泰山玩，亲眼目睹一名游客被毒蛇咬伤了耳朵，后面的游客马上用刀把他的耳朵砍了下来。没了耳朵的游客暴跳如雷，但当看到掉在地上的耳朵已经全变成黑色，他才庆幸丢的是耳朵而不是命。

　　“这其实是同一个道理。”张磅说，“每个公司都会有失败的战略和决定，但即使我们失败，也是Fast Fail。让沉没成本尽快完全沉没，而不会去掩盖或者花更大的价钱去继续错误。”

　　备战上市

　　自上任以来，除完善内部财务结构之外，谋划上市也是张磅工作的一大重点。对麦考林而言，张磅是谋划上市的总指挥；而对于张磅来说，麦考林会是他第一家运作上市的公司，意义非凡。

　　除加强公司财务部原有人员培训外，张磅还从四大会计事务所挖来更精通国际审计、税务以及US GAAP(美国会计准则)的人才。

　　在麦当劳工作多年的张磅深知公司的规范和合规对上市的重要性。安然事件后，美国推出了更严格的《萨班斯法案》，不仅强调税务的合规，更强调公司操作上的合规。在张磅看来，尽管正直诚实是麦考林的基因，但并不是所有投资者都了解这一点。为此，张磅特地找到一些咨询公司，根据《萨班斯法案》，为麦考林做相关合规性工作，希望投资者能够看到麦考林清晰的公司治理。

　　虽然目前尚未上市，但麦考林一直与其投资方红杉资本有着良好沟通。张磅将自己定位成股东与公司间友好沟通的桥梁，关于公司的经营策略、财务状况以及未来发展方向，他都会跟股东们进行及时透明的沟通。

　　张磅还负责着麦考林的法务部和IT团队。当然，这里的IT团队并不是麦考林公司对外的电子商务业务，而是指公司后台的IT管理部门。一般而言，中国企业引入IT系统主要是为了支持财务核算系统，同时，IT后台是一项非常细致和烦琐的工作，CEO不愿花太多精力在上面，于是便交给自己认为细心且耐心的CFO。

　　但张磅并不仅仅将IT后台视为固定资本支出，而是将其也视为一笔可以赚钱的投资。他认为IT后台并不是拖企业后腿的服务部门，也是未来业务发展的驱动点。“举例来说，每件商品从原材料到客户的姓名、地址和购买习惯，从商品发货到追踪进度，后台的IT都可以做。如果其他公司没有能力和资源来做到这些，我们就可以为它们做外包。这样公司后台IT部门也成了收入部门，不再是花钱的部门。”张磅说，“当然，在没有做好的情况下，IT部门仅仅只是个后台，只有当企业做大做强后，我们才有机会将其变成一个卖点。”

　　关于CFO的主要功能，张磅的理解是“平衡”——平衡公司的短期和长期利益。在他看来，本土的CFO主要是会计和投行出身。会计出身的CFO一般会规避风险，投行出身的CFO则是风险偏好者。

　　“一个是关水龙头的，一个是开水龙头的。关得太死会失去机会，开得太大会浪费很多资源，风险就会扩大。”张磅形象地比喻道，“所以，重点是平衡。”(来源：经理日报 文/宋玉)