房企可以将房屋、社区的设计交由专业的建筑事务所、设计院完成，产品推广可以外包给策划公司，销售、物业管理都可以由专门的公司进行代理，连企业内部的战略方向与管理模式也可以找到相应的咨询公司为其提供专业化的指导。而在这些方面的合作过程中，作为开发商的甲方与作为外包合作方的乙方，就形成了一次周期不定的“联姻”，“婚姻”的质量若想达到“婚前”的预期，双方都需要做出主动的努力。

　　甲方：掌握控制权

　　房企选择什么样的外包公司，将直接决定这次合作的最终效果。因此在业务外包过程中，对外包对象的选择至关重要。不能看对眼就一拍即合，而必须进行深入的了解与考证，适合自己的才是最好的，所以在选择合作对象的过程中，“闪婚”的行为并不可取。

　　房企选择合作对象，也要讲究门当户对。比如一家中小企业，选择大型咨询公司乃至跨国咨询公司为其提供服务，其成功的机率未必抵得上和成长型的公司进行合作。房企在选择合作公司的时候，必须先明确自身内部存的问题及未来的需求，这样才能为自己量身定做合作对象。另外，中小企业应避免选择本区域以外的合作团队，否则将付出庞大的沟通成本，还会产生大量的交流障碍。

　　进行业务外包，房企的管理者需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。由于双方建立的是合作关系，外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更为复杂，也会担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控及沟通保障工作。

　　在双方的战略合作过程中，联络人的选择十分重要。有些外包商指派负责联系的人员往往是业务人员，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。房企和外包商确认的联系对象应该是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。

　　微软公司的外包管理经验值得房地产企业借鉴。当年，微软的家用和娱乐部将大部分的产品设计和全部的生产及发售业务外包出去，并与相关管理咨询公司合作建立联合工作组，对外包合作伙伴进行掌控。合作中一个重要的流程就是确立对外包公司的控制级别评估，即依据与外包商合作关系的成熟度等因素决定公司对外包业务的控制级别，同时制定详细的流程图并明确职责。新的外包业务尤其需要高级别的控制；随着合作日趋成熟，控制级别则相应降低。而假如控制级别评估中发现某项业务流程被过度管理了，公司就会把它转交给外包合作伙伴，只要留下足够进行阶段性审计的能力就够了。这样的机制使双方的沟通变得十分顺畅，有效地实现了外包的结果预期。

　　有业内人士同时指出，追求短期收益的“纸婚”很难使双方的合作实现效益最大化，房企应与合作伙伴树立长期、固定合作的思路。

　　乙方：以我为主还是以客户为主？

　　早在1998年，实达集团为了寻求突破自身销售体系的瓶颈，聘请了全球最大的咨询机构麦肯锡集团，开展了一项名为“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的变革。在拆散原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，最终建立以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这种结构被认为是“国际上最先进的IT公司组织架构”。然而这场伤筋动骨的大变革并未取得实效，第二年的头5个月，实达的销售任务仅完成全年的25%，于是项目被终止，组织结构又回到原来的体制。

　　据知情人士透露，实达在实施新组织结构方案过程中，各部门之间的协调运作出现了很大的问题。相关专家则分析认为，麦肯锡的项目小组后期跟踪不力、人员流失，在执行过程中没有给实达提供明确的帮助，也是实达变革未能坚持到底的重要原因。尽管麦肯锡兵败实达的孰是孰非至今尚难盖棺定论，但不可否认的是，如果外包公司对其服务的企业认识不足，无法对症下药并明确双方的合作职责，很可能会引起“水土不服”的恶性反应。

　　美国管理学家罗杰·马丁在其著作《责任病毒》一书中指出，专业人员其实都是“责任病毒”的携带者，他们必须学会为自己接种疫苗，并且学会对抗这种病毒的方法，否则，他们职业生涯中的许多时间将会是在传播而不是控制这种“责任病毒”。

　　由于和企业进行合作的外包公司都具有专业化的特点，这很容易让他们主动担当起诸如企业内部领导者的角色，而认为自己的客户很难提供建设性的专业意见。在这样的思维模式下，专业的外包团队往往承担了过多的管理责任，而忽视了与其服务对象的即时沟通，并导致企业对其产生依赖，放弃自己在其中应该负担的职责。此时，罗杰·马丁所说的“责任病毒”开始发挥作用，造成合作过程中信息的不对称和结果的偏离。

　　在外包合作过程中，专业化团队需要吸引客户加入到做出决策的合作关系中去，引导客户共同承担决策责任。外包公司可以将自己的决策过程向客户公开，由客户负责检验他们的行为逻辑，以获得客户的理解和支持，同时使客户对双方达成一致意向的决策承担起自己的那一部分责任，共同实施决策流程，以使双方的合作向着良性循环的方向前进。（张劲松）