笔者曾经为国内多家企业如山东侨昌化学、隆平高科、百隆集团、玉成生化、江西正邦等企业提供过管理咨询服务。对于企业人力资源管理工作存在共性和异性问题作了一些初步的总结和思考，以此抛砖引玉，希望能给企业一些启发和帮助。

　　一、案例：某企业的现实困惑

　　2009年，应某企业邀请，我们与该企业老总就人力资源管理咨询问题进行了会谈。从企业老总人及人力资源管理部门所关心的问题可以看出，该企业在近几年的持续高速发展之后，遇到了人才队伍成长上的瓶颈。企业老总为了解决这一难题，曾采取了多种措施，并且引进过外部管理咨询公司来帮助解决这一难题，但是成效甚微。

　　不少企业也存在同样的问题。该企业以往所做的努力，概括起来可以这样描述，一方面加强人力资源管理方面的专业性管理，包括竞聘上岗、考核和薪酬体系的建立，以及用人机制和激励机制的建立，以之来激励和约束现有队伍的成长；另一方面，强化引进人才的力度，包括提高用人报酬的水平，以及拓宽人才引进的渠道等等。这些努力没有从根本上解决问题，换言之，没有真正意义上确立起人力资源管理的功能，包括“选人用人留人育人”功能，以支持企业长期发展的需要。

　　在这种情况下，该企业只能另辟溪径，尝试着与外部咨询公司的合作，企图解决人力资源管理的难题。合作的结果是令人失望的，这一家企业只是获得了一堆文件，以及与之相关的理念、方法与工具，并没有从整体上提高这一家企业人力资源管理的能力，并没有发育出企业完整的人力资源管理运行体系。这一家企业至今不清楚如何才能建立健全人力资源管理的运行体系，持续地提升员工队伍的素质与责任意识，以支持整体战略目标的实现。至今为止不清楚如何借助于外脑，发育和提升人力资源管理的能力。甚至不清楚如何和外部咨询公司打交道。

　　我们认为，该企业陷入困境的根本原因是不能分清培育队伍与建立人力资源管理体系两者之间的区别；错误地把强化人力资源管理专业职能当作人力资源管理运行体系与功能，进而想通过发育人力资源管理单相举措和专业职能来完成培育队伍的使命，从而使上述有关人力资源管理的种种努力落空。

　　二、摆脱困境的逻辑假设

　　咨询公司的本事不在于给一个公司一套解决问题的方案，解决问题的方案一定在企业之中，在客户企业的现场之中；咨询公司的本事在于提出一套合理的假设，帮助客户企业中处于不同位置的核心管理人员，看到事情的全貌以及真相，从而懂得如何系统的去思考一个管理问题，懂得真正的问题是什么，解决问题的方向在哪里。

　　一般而言，快速成长中的企业一定会遇到人才队伍成长的瓶颈，表现为管理上的脆弱；而且这个瓶颈是无法绕过去的，迫使老板及其他企业领导者在这个瓶颈面前疲于奔命，被扩张了的业务牵着鼻子走，使人才队伍的瓶颈变得更窄。表现为大规模引进人才，随着企业引进人才的力度加大，必然使企业内部文化冲突和利益摩擦加剧；在这种情况下，文化变革、组织建设与制度创新的压力就会加大，超过了一定限度，就会使人才队伍承担责任的意愿和能力下降而不是提高，人才瓶颈问题将变得更加难以解决。

　　由此而论，我们不能在问题发生的表层上寻求解决问题的办法，必须着眼系统去解决问题。如果从系统的角度看，企业的快速成长所显示出来的人才队伍瓶颈现象，其原因不在于业务的发展，而在于企业缺乏培育队伍的能力；业务的快速发展，只是显示出这种能力的短缺，即便没有业务的快速发展，这种能力的短缺始终存在。所以，我们不可能通过简单的引进人才来解决我们的瓶颈问题，也不可能通过专业职能部门的专项能力以及单项举措来解决人才培养的根本问题。

　　如果我们对企业缺乏人才队伍培养能力的判断是正确的话，那么我们就必须重新审视整个经营管理体系，看一看企业在何种意义上在哪个环节上的短缺，使我们不能有效的为战略的实施提供人才。这一问题是我们在咨询经历中经常遇到的问题，一般而言，一个企业缺少人才队伍培养的能力，是由以下几个方面引起的：

　　第一，企业缺少公理或者说缺少理性权威，通常以个性化的权威来推动企业的发展，从而造成企业的大部分核心管理人员不能直面市场竞争的压力，不能向老板一样持续成长；

　　第二，企业缺乏把公理及生存竞争的压力直接传递给各级经营管理骨干，直接转化为考核评价标准；不能持续不断的传递压力努力学习，创造性的去为企业创造价值、创造经济成果；并在这个过程中锻炼才干，成为自觉的战士，而不是老板的手脚（以老板的是非为是非）；

　　第三，由于不能引入市场竞争的动力，确立组织的理性权威，一方面使老板难以对日益复杂的工作系统中的关键员工做出深入细致的评价、激励和约束，另一方面，难以迫使各级管理者持续改进工作进而持续吸纳优秀人才，以及为人才的培养承担责任；

　　第四，不能持续的改善工作以及流程体系，就不能有效的打破大型组织内部的等级结构与利益权力关系，使整个权力结构僵化和板结，从而阻碍着人才的引入及健康成长；

　　第五，随着人才队伍的板结，以及业务体系不能深化，必然导致官僚作风的产生以及运行效率的下降，从而迫使企业老总去开拓新的业务，企图通过新业务来重新集结新的人才，造成了新业务发展的紧迫性与新队伍发展的缓慢性之间不可调和的矛盾，由此人才队伍的瓶颈被企业领导者深切地感受到了。

　　如果上述分析是正确的话，我们是不可能通过强化人力资源部门的专业职能来简单解决问题，这也是为什么一再强调要系统把握问题并解决问题的原因。如果要想系统解决一个企业的人力资源管理系统建设的问题的话，我们没有别的选择，必须围绕着人才队伍培育的能力，加强思想建设、组织建设和制度建设，把人力资源管理体系视作整个企业管理体系中不可分割的一部分。

　　三、摆脱困境的可能出路

　　第一，明确界定各子产业的责任边界，以及子产业内部各部门的责任边界，以年度经营计划预算的形式落实各子产业完全的市场责任，包括业绩责任、客户责任、资产责任与员工责任。

　　第二，配合责任落实，导入计划预算制度、目标管理制度、中期述职制度、薪酬制度与晋升制度，迫使各级经营管理者承担起完全的经营管理责任，从而完成驾驭一个子产业的系统思考，迫使各级经营管理者努力营造一种良好的组织氛围，为人才的成长创造条件、创造职务上的自由创新空间。

　　第三，在人力资源管理部门以及外部咨询专家的帮助下，激励各级管理者接受“经理人管人事”的价值理念；激励各级经营管理者有效的运用各种人力资源管理的技术与方法、工具与手段，包括考核手段、薪酬杠杆、职业生涯规划工具、员工自我开发计划、团队训练方法等等，激励和约束人才队伍迅速成长。

　　第四，在总体上，依靠组织的战略愿景牵引，营造良好的组织氛围，包括确立核心价值理念、明确企业价值立场以及系统做事原则，为用人激励原则以及用人激励机制的建立创造条件；以理性化的规则激励核心管理人员向“组织化人格”转换，向“职业经理人”转换，使每一个职业经理人依靠其职务的担当能力和实际贡献，尤其是带队伍的能力，获取利益，防止管理骨干队伍的平庸化现象发生，依靠制度化理性坚决淘汰不合格的管理人员。

　　四、管理咨询实战感悟和总结：

　　我们认为企业人力资源管理能力提升及运行体系的发育，实际上是一场变革，不可能通过制订或撰写一套制度性文本可以解决问题的，这就决定了我们与企业的咨询合作是深层次的、互动式的、全方位的。所谓深层次的就是在双方达成共识的基础上，深入到经营管理的主体领域，帮助核心管理人员达成共识，做出真心实意的承诺，共同营造变革的气氛。所谓互动式的，就是专家与客户方的职业经理人在思想上要充分的碰撞，形成变革优化方案的共识。所谓全方位的，就是项目组双方成员有足够的意愿和能力去形成变革方案，并且能够彻底执行下去，不断优化循环提高。

　　我们强调，必须以企业的各级管理骨干为主体来探索企业人力资源管理体系建立与能力的发育问题，引用圣经的话来说“上帝只救那些能够自救的人”，如果企业的核心管理人员不能自己帮助自己的话，那么没有人能够帮助你，这也许是许多其它公司引进咨询公司成效甚微的根本原因。在这一点上，我们只是一个管理专家，只是一种外在的支持系统，只是一个能够整合社会咨询资源的专家支持体系。

　　我们认为帮助一个企业形成系统的人力资源管理能力是一项长期而艰巨的任务，因此我们管理咨询公司要本着融入企业、共同成长的精神，帮助企业建立渐进式系统解决问题的方案，与企业结成长期合作的战略伙伴关系，方能成就客户的百年伟业，管理咨询公司也就能基业长青。