“其实，我们差点就和正在当红的《喜羊羊与灰太狼》失之交臂了。”童趣出版有限公司（以下简称童趣）总经理侯明亮在谈到自己的拳头产品《喜羊羊与灰太狼》系列时，道出了一段鲜为人知的故事。

    童趣自2007年与原创动力合作以来，已开发《喜羊羊与灰太狼》系列产品160余种，销售图书1500万册，销售额近2亿码洋。“这在出版界是一个惊人的数字。”但当初童趣却将这棵“摇钱树”两次拒之门外，差点与其“失之交臂”。不过最终决定留下《喜羊羊与灰太狼》并作为重点项目开发，却是每一位员工努力付出、共同参与的结果，侯明亮将之归结为团队智慧的功劳。

    作为管理者，侯明亮认为自己的职责就是要使出浑身解数，挖掘、激发员工100%的潜能。英国组织理论专家S-A.里扬说：“人们的潜在能力一贯是超过其授权机遇的。”人在被任用中，授权给他们的工作与责任总是低于其实际能力，有很大一部分能力没有得到充分发挥，这就是潜能的浪费。

    在侯明亮看来，这些“招数”可以是透明的薪酬体系，可以是公平的竞争环境，甚至还可以“让员工剥夺我的权力”。总之，一切都是为了让大家真正参与到公司的管理中。

    “充分授权对员工是信赖和尊重。正是出于对员工‘眼光’和判断的信任，才让童趣留下了《喜羊羊与灰太狼》。”“3年前，还没有多少人知道《喜羊羊与灰太狼》，是我们和电视台共同运营出了这个品牌。”侯明亮回忆当初，原创动力初次找到童趣合作遭拒的原因主要在于技术，因为“它是用Flash制作的，这在当时很不看好，一般的动漫作品至少用二维技术，央视拍的动漫都用三维。”

    2006年8月原创动力再次找到童趣，但童趣只是让他们留下资料“再研究”。不过此时的《喜羊羊与灰太狼》在孩子的心目中已经有了一定的认知度。2006年底，侯明亮加入童趣团队，《喜羊羊与灰太狼》重拾案头。侯明亮和大家一起看完样片后，觉得片子“故事性强，很顽皮、诙谐，符合小孩的特点。”尽管如此，他还是把决定权交给了自己的团队。

    员工们带着样片走进了北京大大小小的幼儿园和学校，不断进行各种尝试，观测孩子的反应，收集他们的意见。在此期间，负责此项目的员工还把样片带回家给孩子看。一位徐姓经理在家中放映片子做“试验”时，意外地发现女儿看得很入迷，“我女儿对一般的动画片是看不上眼的。”

    经过一段时间的市场调研，员工们发现幼儿园大班的孩子或者一些小学生很喜欢“喜羊羊”这个形象。将各种信息综合反馈后，负责项目的团队将意见汇总给侯明亮。他仍然和团队一起探讨，鼓励员工说出自己的看法。

    “既然市场调研效果不错，可以一试。”他信任团队的“眼光”，同时表达了自己的观点，为大家减压。他认为童趣与其开发一个新品种，不如借助已经成熟的“喜羊羊”与“灰太狼”形象“借力打力”，推广成本低。侯明亮还和员工们一起算账，给他们打气，“大不了赔了，也没有多少钱。”而原创动力主动找到童趣，说明目前“没有人和我们抢版权，风险小。”

    在侯明亮的鼓励下，大家一鼓作气将这个项目当作重点项目开发。事实证明了集体的“慧眼”对市场判断无误。2007年，童趣和原创动力签订协议半年后，《喜羊羊与灰太狼》已经火遍大江南北。“首印就印了8万套，不到20天卖断货。”

    这些成果是由120名童趣的员工共同造就的，他们的平均年龄还不到32岁。这也吸引了新闻出版署副署长李东东。2010年农历正月十五还没过，李东东就到童趣视察工作。看到这么年轻的编辑，她很惊讶，侯明亮指着某编辑室的人员告诉她，“别小瞧这5个人，就是他们在做《喜羊羊与灰太狼》系列图书，去年给公司贡献了一个亿的码洋。”

    “薪酬体系的设立，其实对管理者而言最悲哀，因为这意味着员工剥夺了老板的权力。”

    侯明亮走马上任后的第一件事就是确立公平、透明的薪酬体系，而这一体系是由全体员工打分评选得出的。在侯明亮来到童趣之前，公司在薪酬方面只有一些参照指标。“没有一个透明化的薪酬体系，随时都有人去找老板要求涨工资。”

    侯明亮和人力资源经理两个人花了3000多元接受了两天培训，从咨询公司拿回一套薪酬体系模板和公式。“我给公司省了20万呢。”侯明亮说，如果找这家公司直接为公司服务，费用不菲。随后，侯明亮和十几位代表全体员工意见的中层经理坐在一起，用了1个月时间制定出一套属于童趣自己的薪酬体系。“这套体系不是我闭门造车得来的，而是大伙添砖加瓦的结果，我自己只是组织、协调者。”

    侯明亮所谓的参与不仅是发表意见，而是员工对模板进行投票、打分、评选。大家将岗位级别设计成19等，每个等级再细分，共计50多个岗位。哪个岗位对企业的贡献越多，对企业完成使命和目标的影响力越大，级别就越高。打分时大家遵循了原始的加权平均法，“去掉一个最高分和最低分，再除以投票人数。”这样做的结果也出乎意料地满意，员工们自己感慨，“没想到我能做得这么公平”。

    “我开会告诉大家，薪酬体系的设立，从另一个角度讲，管理者是最悲哀的，因为体系建立等于员工剥夺了老板的权力。”原先为处理员工的工资纠纷，老板就要花费不少的精力，而侯明亮现在很轻松，“这个权力等于下放了。过去老板说要涨3000就涨3000，说不涨就不涨。现在员工涨工资不用找我了，找体系就行，体系有评价标准。”让侯明亮满意的是，自从薪酬体系建立后，“到现在为止，没有一个人来找我谈过工资。”

    随时随地将自己置身于一个被监督的位置，并不是每个领导者都能忍受的。童趣的外资合作方北欧爱德蒙传媒集团，每年都会对童趣内部员工进行一项“集团调查”（Group Analysis）。外方的人力资源部门通过网络发给每位职工一封调查信件，包括对管理层和公司各方面的满意度调查，人力资源部门汇总结果后会再反馈给童趣。侯明亮觉得这种方式十分有利于公司的管理，“这样大家容易提出问题。比如大家反映缺少培训，我们去年就强化了职业培训，花了10多万请培训师，对员工进行了时间管理、团队管理等培训。”

    除此之外，每到年底，侯明亮还会让员工不记名地给公司提问题。“好话不必说，我要听问题，对公司哪儿不满意，应该怎么改进，员工都可以告诉人力资源部。”了解问题更容易对症下药，侯明亮会尽快答复、解决员工的困惑。

    畅通的信息渠道对于公司管理十分重要，侯明亮坦率的做法赢得了大家的认可。他时常和员工一起打羽毛球、吃饭。在“集团调查”中，关于其个人能力的“沟通”一项，侯明亮得到的都是满分。

    “看不见的公平才是真正的公平。要学会对他们说‘不’，保证竞争的大门对每个人都永远透明。”

    管理就是在激发员工潜能的过程中得到升华。侯明亮恰恰是一个善于营造企业文化氛围、公平竞争环境的高手。他在自己的就职演说中提出“快乐出版，快乐工作”的理念，童趣的目标是要成为一个“Fun Maker”，为孩子（读者）、合作伙伴、自己创造快乐。“如果自己都不快乐，怎么能创造出让孩子快乐的作品？”

    公司职代会组织员工成立了不同的兴趣小组，包括影视欣赏、旅游、羽毛球等五六个小组。这些兴趣小组的活动经费“每年都有预算，预算的钱都要全部花掉。”侯明亮介绍，公司出三分之二的钱，个人出三分之一。这样员工也珍惜大家相聚的机会。“今年年初全公司120人去海南玩了5天，很不容易。”侯明亮一边说一边拿出企业内刊，上面刊登了童趣两名年轻女员工在海边开怀大笑的照片。“你看看，人在这种状态下工作是多么快乐。”对于这次活动的效果侯很满意，“出版界说我们太有钱了，我说不是有钱，是肯花。”

    正确的激励是人力资源管理的关键所在。正如美国哈佛大学管理学教授詹姆斯所说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%.正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。侯明亮深谙此道，不过他认为正确的激励方法既要在工作中为员工添加“快乐的润滑剂”，让大家真正融入到公司的血液中，还要学会对员工说“不”，保证竞争的大门对每个人都永远透明。

    侯明亮强调领导和员工之间一定要坦诚交往。一位员工曾经找到他，由于家庭经济困难，希望能提前支取自己的奖金。侯明亮对他说：“大家看得见的公平是公平，看不见的公平才是真正的公平。”如果员工真的有困难需要钱，公司可以借款给他，需要他打借条，但是不能为他提前支取奖金，因为这样做会对别的员工不公平、不尊重。

    在用人方面，侯明亮更注重公平竞争。即使是他自己推荐的人才，也要经过公司的层层选拔和面试考核。“虽然我可以决定这个部门需要多少人，设置岗位职责，但用谁我说了不算，是部门经理的权力。如果我推荐的人才被部门经理拒绝了，我一点办法都没有。”

    实现团队的共同管理

    作为管理者，要想实现目标，没有别的省力方法，必须通过带领团队一起努力去实现不可控的任务目标，这就是领导力。案例中的童趣总经理侯明亮，所体现出来的正是这样一种领导力。他能够在传统的计划、组织、领导、控制的各个管理职能中，让团队成员自觉或不自觉地参与进来，这已经不是一个人在做管理，而是一个团队在共同管理，从而使每一名员工也发挥出管理者的作用，决策者与执行者的角色已经无明确的边界，从而激发了每个人的潜力，形成一股强大的团队力量。