纵观国内外众多企业的HR管理实践，很多企业已经建立起了规范的HR管理体系，尤其是以深圳华为技术有限公司为首的IT高科技企业、新兴的互联网企业、新能源企业和世界500强的跨国公司，更是走在了HR先进管理理论与最佳实践的前列，其HR管理都能充分与企业整体发展紧密结合，并在实际上发挥良好的成效。

　　但就根本而言，笔者始终觉得国内企业类似实践尚不够科学和深入，缘于多方面的原因，企业实践中总有一些难以跨越的沟坎，使得HR管理无法实现彻底有效地跨越。

　　综合国内外管理学界的先进理论，很多理念或方法，其实很多都是在前人的基础上进行了概念的更新，并未在实质上有所创新。以受人尊崇与敬仰的彼得。德鲁克大师为例，在其管理思想中，诸如“管理的实践”、“目标管理”、“教学相长”等，在中国前人的管理思想中早就有所体现，大师无非是在总结前人思想的基础上用现代词汇和概念进行了转述和整合。

　　基于以上分析，笔者觉得中西方历史文献中蕴含了无比的管理智慧，是指导当下企业管理实践最有效的源泉和工具。譬如中国历史上传统的儒、法、兵、道家思想以及众多的流派（如阴阳、纵横家），西方历史上的哲学思辩理论、社会学著作，融会贯通加以转化，就完全可以运用在企业HR管理实践中。

　　因此，笔者基于自己对该方面的学习感悟，结合自己的HR工作实践，谈一谈自己对科学HR管理体系的一点构思与见解，作一家之言，以期同HR诸位同仁共论提高。

　　笔者以为科学HR管理体系，综合国家人力资源职业资格考试中的六大模块分类，结合HR选用育留的常论，应分成三大HR中心，即HR规划中心、HR供给中心和HR激励中心，在这三大中心下再细分HR管理职能。具体阐述如下：

　　一、HR规划中心

　　包括平台建设、资格认证和规划管控三大职能。定位于HR的战略管理位置，价值体现在将企业战略有效分解到HR部门，建立HR机制平台，从根本上把握选育用留人才的关键，整体统筹和审计各项HR工作。

　　1、平台建设职能：定位于HR战略分析、HR平台构建两项分职能。

　　1）HR战略分析：对企业HR战略分析是多层次、多角度的，首先应对企业战略进行分析，包括对企业宗旨、价值定位、商业模式、组织流程、组织结构、战略规划、销售策略等进行综合、深入地调研与分析。目的是深入解剖企业内部构造与肌体，理清企业的脉络与关键节点，然后在企业战略分析的基础上，进一步分析HR战略的方向及政策、措施的制订，为HR管理规划提供最有效的方向指导与可行性保障。

　　2）HR平台构建：企业的HR平台是企业赖以生存的土壤，是日后企业战略、人才落实生根的关键。没有好的机制平台，企业的团队效应就难以发挥。譬如海尔，人们常说它的平台可以产生放大效应，也就是说一个人才进入，可以产生200%甚至更高的能量；而平台建设不力的企业，可能只能产生80%甚至更低的能量。对此平台构建，通常包括组织平台、制度平台与信息平台三大方面，具体如下：

　　A、组织平台：包括组织架构调整、部门职能明晰、组织流程梳理、职岗体系构建及其价值评估等。

　　B、制度平台：包括企业制度建设、组织语言建立等。

　　C、信息平台：包括HR管理系统、OA办公系统、保安系统等方面。

　　2、资格认证职能：包括任职资格构建和任职资格认证两部分。具体如下：

　　1）任职资格构建：具体包括职岗分析（建立岗位说明书）、胜任素质模型构建、KPI绩效指标确立三方面职能。

　　2）任职资格认证：对于待聘员工，均进行任职资格认证，通过认证取得岗位任职许可证书，方可授予实职。对于在职员工，定期进行任职资格稽查，通过认证的可予留任，未能通过的调整任职。

　　3、规划管理职能：包括HR战略规划、HR编制评审和HR统筹与审计三大内容。

　　1）HR战略规划：在平台建设职能中“HR战略分析”的基础上，决策规划具体的HR战略，包括长期规划（一般为5-10年）、中期规划（一般为3-5年）、短期规划（一般为1-3年）和年度规划，主要对期限内的HR战略方向、政策方针及推进策略进行规划，以指导期限内各项HR工作的开展与评估。

　　2）HR编制评审：在平台建设职能中“组织平台”之“职岗体系”构建的基础上，对企业内具体人员及岗位进行细致地编制，包括标准编制和实际编制两部分，并定期组织评审，以有效控制人员变化，严格把控企业人力资源供需状况。

　　3）HR统筹审计：在以上各大职能工作的基础上，对各项HR具体工作的开展进行统筹协调，包括统筹供需和激励、流程和跨部门工作协调及HR各大模块的具体工作等，并定期或不定期对企业内HR工作开展情况进行审计，以保障HR战略执行的切实有效和细节把控，

　　二、HR供给中心

　　包括招聘配置和培训开发二大职能。定位于保障企业HR的及时供给。

　　1、招聘配置：包括招募、配置和测评三个部分。具体如下：

　　1）招募：侧重于外部招聘，立足于从外部渠道。包括猎头、人才中介、网络中介、校企定向招募等。

　　2）配置：侧重于内部调配，立足于内部渠道。包括内部人才库选人、定向轮岗等。

　　3）测评：侧重于选拔测评，主要是为招聘与配置功能提供基础性技术保障，包括笔试题库、面试技能、测评技术等方面，保障招募和配置HR的准确性，提高招聘适岗率。

　　2、培训开发：包括培训、开发二个部分。具体如下：

　　1）培训：侧重于员工的适岗性的现有素质方面的培训，保障在职员工高绩效的实现。包括专业技能类培训、通用知识类培训、企业文化类培训、校企联合办班等，

　　2）开发：侧重于员工的储备性的潜在素质方面的培养，保障人才梯队的有效建设与补充。包括员工职业生涯规划、内部人才梯队建设、管理/专业能力进阶培训等。

　　三、HR激励中心

　　包括绩效管控、薪酬福利、劳动关系、企业文化四个部分。具体如下：

　　1、绩效管控：通过对员工绩效的评价与管理，持续改进工作的效果，推动企业的良性发展。实践中主要是应用平衡计分卡的指导原则，建立企业战略地图，通过目标管理与KPI考核相结合的方法，周期进行绩效评估，促进绩效的持续改善。

　　2、薪酬福利：主要是在HR规划和绩效管控的基础上，通过薪酬与福利体系的辅助，激发员工士气，达到激励的作用，使得员工争先恐后，持续改善工作，实现高绩效。

　　3、劳动关系：目的是构建和谐、融洽的劳动关系。具体包括劳动合同签订与管理、劳动关系纠纷管理、员工奖惩管理和员工沟通管理四大部分。其中员工沟通管理，包括对员工全方位的关心与付出，如员工沟通例会、员工心理辅导、员工职业健康、员工生活关爱、节日问候与祝福等。

　　4、企业文化：包括企业文化定位、企业使用与宗旨、企业价值观、员工行为规范等，主要通过建立企业文化规划、建立文化大纲、规划企业文化软硬件建设、开展各类企业文化活动和培训等，将所有员工统一到企业文化中来，并使之形成约束力和张力，潜移默化地发生激励作用。

　　以上HR体系的构建，三大中心存取着不同的价值定位与作用。具体如下：

　　1、笔者将HR规划中心置于首位，因为它是基础性的、指导性的、整体性的模块，对其他两个中心起着支撑作用。同时，HR规划中心居于HR管理体系价值链中最具价值和技术性的环节，为此，一般而言，应于HR规划中心置最优质的资源配置，尤其是HR部门负责人应领衔，这样才能真正做好实效。

　　2、HR供给中心最具实用性。目前中国大部分企业还不够充分认识到HR规划的重要性，同时对HR的价值认同不够，加上投入投入成本的限制，所以组织平台建设、信息建设等方面尤其不足，HR规划能发生的实际功效受企业管理水平和领导人境界的局限较大。而一般而言，越是低管理水平的企业，对HR供给却有着极大的依赖性，因为没有足够的规划与激励，人员流失严重，只能走马灯似的不断招聘人员。

　　3、HR激励中心最具放大效应。高管理水平的企业，平台建设健全，激励中心能使员工产生能力放大效应。如同前文所提海尔的例子，在其激励平台上，一般员工可以发挥出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企业，平台建设不足，激励措施不够，甚至出现反激励，员工的能力就难以发挥出正常水平，糟糕的甚至连50%都达不到。如此，两者的区别不言自喻。

　　建立起以上HR管理体系，相比当下国内企业的HR管理实践，笔者以为堪算全面且具良好的可行性。当然，具体施行起来，尚需依据企业的具体实际而进行组合调整。