世界性经济危机的爆发，使到中国经济进入了新一轮的调整周期。在不确定的大环境下，企业如何生存成为人们最为关注的问题。这时就要求企业要不断提升成本管理的能力，因为没有强大的成本管理能力，企业就可能会在这次危机中死掉。因此，许多企业都把成本内控放到非常重要的位置上来，而在企业中广泛应用的全面预算管理正是成本内控的有力工具之一。

　　人才对于企业的重要性不用再赘述，所以一个企业的好坏，跟企业的人力资源管理息息相关。因此，加强人力资源内控管理，特别是在适当的成本预算下做好吸引人才和留住人才是企业人力资源部门主要职责之一。但张远达这几天就比较烦恼，他是公司的CIO。他的公司目前正在实施用于成本内控的全面预算管理软件系统，其中包括人力资源IT内控系统。但由于HR部门对于IT内控与全面预算管理的片面认识，使到IT部门承担了很多原本不应该属于它的工作。原因是HR部门把成本内控与全面预算管理的繁琐工作都推给了IT和财务部门。但是，在张远达看来，这种做法是不负责任的。因为成本内控与全面预算管理永远都不应该被看成只是IT部门和财务部门的工作，而应该是各个部门承担的共同责任。

　　一.全面预算管理在人力资源上的误区

　　张远达认为IT部门在负责实施成本内控管理软件时，可以在工作中起到很好的带头作用。但是从长久来看，成本内控与全面预算管理应该是整个公司的工作，而不是某个具体部门的。例如，在人力资源管理上实行全面预算管理内控系统的核心是为了对人力资源进行安排、计划、分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。但在实践中，张远达却发现由于HR部门对全面预算管理理解的片面性，致使在人力资源上实施全面预算管理内控系统时存在不少的误区。

　　(1)HR单纯从财务上认识人力预算管理

　　提起预算管理很多人马上联想到这是“财务和数字”的事情，这是很正常的。但是，全面预算管理不仅仅是“财务和数字”的事情，或者说不仅仅直接针对“财务和数字”，因为它同时还包括围绕“财务和数字”的诸多方面。但许多HR主管在实务中却认为预算只是一种纯“财务和数字”的行为，这也是无法使全面预算管理在人力资源管理上得到有效实施的一个关键因素。

　　一般来说，全面预算是在财务预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为全面预算管理只是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把全面预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。但实际上，全面预算管理内控体系涵盖着企业管理的方方面面，也包括人力资源方面的管理行为。财务预算只是以数字为基础的综合反映，尽管各种预算最终可以表现为数字预算。但人力资源的预算基础还是以人员招聘、员工关系、薪酬福利、员工考核、社保医保、员工培训、考勤加班统计等管理环节为基础，这些内容并非仅仅是数字。因此，单纯的、直接把人力资源全面预算管理理解成“财务和数字”式预算，往往会造成片面的、局部的、短期的管理行为。

　　(2)对全面预算管理的内涵存在误解

　　在与HR主管的沟通中，还有一个事情让张远达大为头痛。就是预算很容易让人认为只是“预测+计划”，而忽视了还有其它的行动如执行、分析和预算调整。实际上一个完整的、有效的全面预算管理应遵循PDCA(计划、执行、控制、改进调整)闭环管理过程。所以，全面预算管理对执行、控制、应变的意义更大于预测和计划的编制。也就是说，全面预算管理不能简单的认为只是预算编制和预测估量，其重点应是通过加强预算的执行、控制和分析，提高企业的执行能力，从而保障企业的人力资源管理能及时应变和有效的得到执行贯彻。

　　因此，全面预算管理最大的特点在于对预算执行过程的控制：即通过全面预算管理让一切皆可控。也就是说，其管理目标可概括为：事前有计划、事中可控制、事后能考评。因此，在人力资源上实行全面预算管理体系既包括人力资源预算编制，也包括预算的执行、监控以及事后对预算的考评，并且在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。它是一项过程监控管理手段，预算管理始于预算目标，终于预算考核。所以，当将全面预算管理与人力经营目标、激励考核相联系时，就可作为过程管理手段对人力资源的管理目标实现过程进行监控管理。

　　(3)预算时只重结果，忽视过程监控的重要性

　　在与HR主管沟通时，张远达还发现了另一个重要的事情。就是以前的预算管理没有对预算执行情况进行全过程、全方位的监控，只是为了做预算而编制预算。对人员招聘、培训、考核、激励等环节都没有严格按预算计划来控制，也没有详细的检查预算的执行情况，更没有通过对比分析来研究变动趋势，确定差异程度和性质，以及造成差异的责任。

　　也就是说，张远达发现公司只是将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度上空白，而没有将全面预算管理作为企业实现人力战略的具体手段。实际上，在人力资源管理上实行全面预算管理系统的重点不在于企业有没有预算管理制度，重点是在于在人力资源管理上的预算管理是否有效的被实施和落实。如果在预算管理时只看重结果，而忽视过程监控的话，实际上就等于根本上就没有实行全面预算管理内控体系。

　　二.避免实施全面预算管理误区的策略

　　构造一个完善的、易操作和持续有效的人力资源全面预算管理内控体系，张远达认为需要围绕以下三个层面来考虑，并需要不断结合企业的实际情况进行调整与实践。

　　(1)根据企业要求确定人力资源的预算管理范围

　　一般来说，全面预算管理的一个基本原则是：影响企业人力资源战略目标的一切活动都应纳入全面预算管理的范畴中。因此，根据预算对象的类别，企业人力资源全面预算管理可分为整体人力预算和责任单元预算。而根据全面预算管理的功能，人力资源预算则可以分为战略预算和管理预算。其中，战略预算是企业高层次的、宏观的、确定基本人力资源政策的预算;而管理预算是企业低层次的、微观的、具体执行性的人力资源行为的预算。

　　(2)重在过程控制，加强事前、事后控制

　　实施全面预算管理的关键是预算执行，因此必须要提高人力资源管理的预算控制力和约束力。而提高预算的控制力和约束力的关键，则是要落实好管理制度。也就是说，全面预算管理是一个系统工程，没有组织与制度上的保障是几乎不可能成功实施的。因此，要把全面预算管理的过程控制作为加强内部基础管理的首要工作内容，即成立预算管理组织机构，并确定预算管理的责任人，做到事前有预算计划、事中有过程监控，而事后则有检查和总结。

　　例如，人力资源的预算费用的使用应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关的费用才能纳入预算。否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式。同时，建议每月人力资源的预算执行完毕后，应要从总体上对预算的编制和执行结果进行检查、分析不足和总结经验。因为全面预算管理的过程控制不但需要从总体上的“数字”关注，更要从作业上的流程关注。

　　(3)建立定期分析制度，及时分析预算差异

　　全面预算管理的另一个重要特点是要进行预算分析，并要逐层进行。这在人力资源上实施全面预算时也不例外，而且按张远达的经验认为这是非常重要的事情之一。他得到的经验是：在应用全面预算管理时，与人力资源相关的责任部门每月要召开一次人力预算分析检讨会议，要对预算执行情况进行认真分析，如有差异要立即找出原因，并提出解决方案。也就是说，需要定期对人力资源预算管理进行专项分析，及时发现问题以便调整和总结，同时建立全面预算管理的历史经验数据。