一个常见的错误

　　在日常工作中，人们常常把一个个上级称为“领导”。这样一叫，说的人无心插柳，听的人心满意足，大家早已习惯了这种现象，也觉得没什么不好。

　　其实，这里面隐含着巨大的误解。

　　世界权威的观点

　　世界领导学权威、国际管理大师约翰–科特认为，领导与管理是“截然不同”的，“它并不像该词所暗示的那样导致连贯性和秩序的产生，而是带来运动。”多少年来，那些被视为“领导”的人们总在引起变革，尽管发动并引导变革的手段不一，但他们总是为人们确立行动的方向，以恰当的方式激励人们朝着那个方向前进，并做到了在困难面前矢志不渝。

　　通俗地说，领导者最重要的作用之一，就是维持一种很好的平衡。平衡是一种领导的艺术，领导者有时必须和整个机构背道而驰，如果公司的整体发展趋势自然放慢，就需要领导者来提供反作用力，努力推动公司快速发展。而如果公司的发展速度太快，就需要领导者主动控制节奏，逐渐放慢速度，以防公司在高速行驶中一不小心翻车。

　　“领导”的关键作用

　　1、确定方向

　　为公司的未来描绘出美好的“愿景”（Vision），并制定相应的战略以使“愿景”成为分步骤的“现实”。通俗地说，领导就是要告诉大家：我们现在在哪里，要走向哪里去，以及应该怎样走才省力气。

　　凡事“预则立，不预则废”，如果一个大公司领导总是对近期的未来进行详细而周密的策划，那就不是在为公司的发展指明方向，而是在穷于应付了。

　　2、联合员工

　　如果说为公司确定发展方向需要的主要是战略眼光，那么联合员工以使公司朝着预定的方向发展，所需要的更多的就是领导艺术了。

　　以往的实践充分证明，真正卓越的战略，往往是不易被人理解和接受的。换句话说，被许多人所认识到的“战略机会”，一般都不是“美妙”的机会。恰恰相反，它往往意味着巨大的风险。它往往导致“一哄而上”，导致产能过剩，行业亏损。这在我国前一阶段的发展中表现得非常充分。

　　因此说，通过群体决策制定的战略，一定是个“通俗”的战略，而不是高超的战略；在描绘公司愿景与制定战略的问题上，真理通常掌握在少数人手里。

　　由于上述原因，为一个真正伟大的战略而联合员工，往往是一个颇为棘手但又不得不面对的问题。这就需要领导者有高超的人际关系技巧，既要与骨干力量进行充分沟通，以达到“一个好汉三个帮”的效果，也要充分利用每一个有利的场合，不断兜售自己的想法，以争取更多成员的理解与支持。

　　3、激励和鼓舞

　　在取得一定成就时，人们非常希望得到领导的肯定与奖赏，以满足对成就感潜藏的需求；在面对看似难以克服的困难时，人们迫切需要得到领导者充满自信的指导或鼓励，以激发逐渐冷却的斗志。拿破仑曾经说过：

　　“如果我告诉人们去‘战斗吧’，那么他们就会去战斗。但是如果我给他们每人一条黄丝带，那么他们就会投入战斗并且为我去死。”

　　拿破仑认为，领导者无非是“希望的批发商”。他们提供希望，兜售希望，运用这种希望来界定某种目的，并确定达成目标的方法及实现目标后的报酬。在这里，“希望”、“目标”和“报酬”，都意味着某种程度的激励和鼓舞。

　　那条“黄丝带”其实什么也不是，也没什么实际价值，只不过是一种希望和激励而已。

　　领导：你感谢自己的员工了吗？

　　从上面的分析中可以看出，“领导”不是一般意义上的“管理者”或者“上级”，它有着更深刻的内涵。

　　即便是非常成功的领导者，也不能（更不应该）认为自己是万能的“上帝”，对绩差员工的惩罚和对优秀员工的奖励，都应该是出于对员工发自内心的鞭策和感谢，而不是能够对其的进行“控制”和“恩赐”的证明。这是因为，在任何时候，对于任何公司，无论企业处于什么状态，辛勤工作的员工都是企业走向成功的基石！