最近，拜耳中国的一位行政人员提出了一个关于无异味的快干指甲油的点子。这个点子很快就引起了企业内很多人的重视，创意通过初次筛选后，进入了公司创新项目小组的评估和市场调研阶段，如果调研结果乐观，公司就会为这个点子正式成立一个研发团队。虽然这是一个很小的创意，耗资也少，但是对于拜耳来说，很可能是一个进入新产品领域的最佳切入点。而这个提点子的人也会得到企业的奖励，创意在未来就会催生出一个专门的新团队，这位行政人员也会随之成为该项目的重要负责人。

员工会不断为企业创新出谋划策，不断提升自身的能力水平，也为自己的职业发展加分，这样一来，员工的可雇佣能力在企业内部就得以体现，伴随这一能力不断提高，员工在企业内部的职业和工作内容也随之变化。员工可雇佣能力这一概念被再度提出时，距其倡导之始已时隔二十多年。有意思的是，其被再度提出的理由，则缘于这家知名企业的优势在新地区发展时所面临的水土不服。

拜耳公司一直崇尚企业与员工之间的可持续雇佣关系，以保证较低的人员流动率，在其德国总部所在的小镇上，当地居民中80%都是这家企业的员工，有的家庭祖孙三四代都就职于拜耳。公司履行其应尽的社会责任，为人们提供一个带来就业机会和提高员工尊重感和成就感的平台，帮助员工构建自身的业务能力和意识价值体系。这家企业一直以来都因为提供较高的薪资和福利受到肯定，是当地人心中的就业天堂，员工对工作也有着较强的认同感以及工作动力，以回应社会和企业的馈赠，企业的员工流动率也仅是同行业的一半。

令拜耳感到意外的是，在中国独特的文化背景环境中，拜耳的人才战略却遭遇到了前所未有的挑战。国有企业的“养老文化”积习之深，外企也不能免于被波及，于是可雇佣能力的概念被再次催生。

拜耳在中国刚起步时，继续大批高质量人才资源，拜耳中国人力资源总监归梅萍女士在那个阶段最主要的工作就是大量的招聘。一直以来，归梅萍都觉得拜耳已经建立起了一个杰出雇主和员工就业天堂的形象，再加上企业的较强行业影响力，一定可以招揽到很多可以合适的高标准人才。但是在招聘过程中，归梅萍无意中私下了解到，很多应聘的人员都是因为拜耳能给他们带来稳定的工作而来，他们有些人甚至觉得只要被拜耳录用，不犯大错误就可以一直工作到六十岁，而公司内部的一些现有员工也有很多人存在这样的观念，认为拜耳是一家可以“养老”的企业。

在拜耳，公司为员工提供优越的福利待遇水平，真正在乎员工的想法，对员工包容，培养员工的归属感，尽量降低员工的流动率。就像归梅萍所说，德国人眼中的拜耳是一个能提供给员工稳定待遇的地方，而他们也会为企业做贡献。这显然是一种互相依赖的行为，但在新环境里企业就严重出现了水土不服，国人根深蒂固的求稳心理再次得到了深刻的印证，人的交往总是以“聚”为终极目标，“离”则意味着失败，因此无论什么原因的离职，在中国人看来都不是一件好事。为了一份自己心目中的铁饭碗来拜耳这家被称为就业天堂的企业，人员的能力和潜力如何姑且不论，单是这样的心态就足够让企业担忧，应聘者来拜耳工作的原则就是“不犯大错误”，拜耳中国的难题已经赤裸裸的摆在面前。企业在中国刚刚起步，作为一家需要在本土大力发展并以创新为发展动力的企业，本来被拜耳一直推崇的员工稳定的雇佣关系优势在中国却开始变味儿。

拜耳开始考虑启动员工的可雇佣能力计划。作为员工发展的重要策略，可雇佣能力计划虽然不能保证提供员工一份终身合同，但是能让他们获得终身的就业能力，员工即便离开了拜耳，仍然应该成为求职市场的宠儿。

与此同时，提高员工的可雇用能力也是一个企业和员工双提升的概念，拜耳中国人力资源部在企业内部开展的各种全员性、全程化、全方位的员工培训，为一线员工提供德国总部一对一导师制学习机会。公司还会根据绩效评估状况为员工打分，然后通过几天时间的培养中心测试，考察员工的软实力，测试结束后，根据被测试者的详尽报告，让员工明确知道自己的优势和不足，公司还会针对每个人度身定制系统化的个人发展方案，让员工快速成长。此外，拜耳中国还力求在多种渠道上拓展员工的思维，增强适应力以及领导力，帮助员工实现内部职位的调动，提高工作满意度等。这些都在企业内部形成很好的风气和影响。此外，拜耳一直认为人才的发展要先于业务的发展，内部人才的提拔有利于业务的快速发展，员工具备了某些方面的能力，然后公司再开展相应的业务就水到渠成。反之如果开展一项新业务一时间又找不到合适的人，业务的发展也可能会流产。而公司如果新部门需要人员配备时，也一般是以公司内部的人才调动为主，对外招聘只占20%。拜耳的员工优势甚至可以不离开拜耳就获得新的职业发展机会，可雇佣能力的提升在企业内部就得以体现。

GE公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经表示：“没有一个企业能成为安全的就业天堂。”重提员工雇佣能力，要求企业在聚焦创造新市场机会之外，更多关注员工的学习机会和自我成长，为每一个员工打造一份可持续贡献社会的“终身契约”。