一度接近“臃肿”的福特汽车，自2007年开始了“一个福特”的“瘦身”战略计划。在这一计划之下，人力资源部既要高瞻远瞩，又要轻装简行。

　　在金融危机以前，无论全球范围内还是在中国，福特汽车的综合实力和市场地位都还不是最好的，即使和同处一城的通用相比，福特也略逊一畴。这让这家美国老牌汽车巨头有点懊恼。于是，在2006年9月，波音前副总裁艾伦。穆拉利从福特家族传人比尔。福特手中接过“帅印”，出任福特汽车公司总裁兼首席执行官。随后，“一个福特”的战略诞生，在这一计划下，福特将旗下路虎、捷豹汽车品牌卖给了印度塔塔集团，谋划出售沃尔沃品牌，同时抛售了持有的多数马自达股票。

　　某种程度上，是金融危机给了福特打翻身仗的机会，而“一个福特”的战略让福特紧紧抓住了这一机会。正当底特律的另两家汽车巨头通用、克莱斯勒申请美国政府破产保护时，福特在2009年3月宣布放弃美国政府的援助，“福特人”对福特未来前景持乐观态度。

　　“虽然我们今后在商业环境方面仍面临巨大考验，但是对福特而言，2009年是关键性的一年，拿出了迄今为止最强的证据，证明我们的‘一个福特（OneFord）’计划正在取得效果，也标志着通过团队的协同努力，充分利用我们的全球规模，我们正开辟一条通往盈利性增长的道路。”福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦。穆拉利（Alan Mulally）表示。

　　而这种信心多半程度上缘于近两年福特开始做减法，无论是组织机构“瘦身”，还是新车型开发，在“一个福特”的战略影响下，福特都能够在全球范围内调集最优良的人力资源，去支持一切可能和将要实现的计划。这让福特以往留给外界的百年老店“臃肿”形象一扫而光。

　　“一个福特、一个HR”

　　对于福特（中国）来说，“一个福特”战略实施后的最大变革发生在2009年下半年，福特将其亚太及非洲地区总部由曼谷迁至上海，这预示着福特开始将更多的关注放到中国这个全球最大的汽车市场。

　　在福特，人力资源部是最早介入到所有战略计划的部门之一。“我们有一个执行会议，全部都是高层领导与部门最高领导参与这个会议，HR一定也会参加，他们会知道所有的动向，并迅速给出建议，之后马上为这一计划做准备，所有H R都要知道需要配合的有哪些工作，需要什么数据，这些都是在这个会议上面来讨论的。”福特（中国）的一位人力资源经理说。

　　直到现在，人力资源部都还忙于总部搬迁的后续工作中。“亚太非总部从曼谷搬到上海涉及到很多人员的流动，HR要照顾他们的家庭生活等方方面面的事情。例如我的同事黄平在新的APA总部招募员工；我们在上海举行了为期3天的高管培训，大概有60多名高管参加培训，其中也包括长安福特马自达汽车等公司的高管。另外我们也给一些来到上海总部的员工进行一些培训，让他们可以适应未来的生活。”

　　在福特（中国）人力资源副总裁戴沛德看来，“一个福特”的战略意义是用福特全球的研发能力帮助中国消费者设计汽车，而所有计划的执行，重中之重都是在于“人”这个关键因素上。

　　“对于我自己而言，我本人也非常坚信，任何事情都要有一个愿景，但在这个愿景背后要有一个切实可行的计划，若要使所有的计划得以实现，就要有优良的人力资源。只有当你拥有这样优良的人力资源作为财富的时候，你才可以去谈产品的生产，才可以去谈如何将行动计划付诸实现，如果你没有优良的人力资源，没有特别优秀的流程，也没有一种正确的信念或是一种正确的企业文化，你也不可能将这个公司的业绩做到最好。”戴沛德强调。

　　由此看来，人力资源的根本作用是要把福特在全球的资源最大化，使得全球所有的资源能够同心协力地通过HR的作用与平衡，达到最佳效果。这个效果就是以一个团队的精神进行合作。

　　“‘一个福特’战略的起始可以看作是产品的设计和生产贯穿其中，但同时它也可以延伸到人力资源的部门和范围上，比如福特亚太和非洲地区总部的所有HR，他们在‘一个福特’的战略当中起到了至关重要的作用，他们作为地区总部关键的联络人，使得我们在中国的业务能够更好地融入到全球流程中去，他们是代表福特亚太和非洲这样一个地区总部，所以我们是可以很好地融入到‘一个福特’战略系统下的全球人力资源里去的。”

　　“一个福特、一个HR”的战略意义还在于把分布在全球的不同市场连接起来，并将这种连接推向一个新的高度。

　　“举例说，公司在七个国家或地区设有分公司，这相当于七个市场，在这七个市场有不同的相对独立的财务系统、HR系统等，这就相当于7倍的工作量。而在‘一个福特’的战略下，我们是统一执行和统一沟通。”戴沛德认为，“一个福特”战略的核心思想就是要去除重复的工作和流程，使得人力资源在全球范围内保持一致性，提高工作效率。

　　压力与机遇

　　宏观战略下的人力资源工作已经非常清晰，如何才能将愿景变成现实？对上任才一年多的戴沛德来说，压力不可小觑。

　　“目前人力资源部有一群非常高素质的人才，以往也做出了出色的工作成绩，在人力资源领域，他们大多数都有5-6年的福特工作经验。”在人力资源部大把人才在握的同时，戴沛德也坦露了将来会遇到的困难，关键是如何在拥有这些高素质人才的基础上，能够让他们发挥出“1+1＞2”的功效，特别是将一个团队下的强大功效发挥出来。

　　在过去，由于众多原因，使得福特在团队协作方面并没有怎么凸显自身优势。但在“一个福特”战略下，人力资源部所发挥的作用才开始显现。此外，多数的公司都希望H R能以全局观思考，但在具体行动和执行力上本地化的程度更高一些。对于福特这样一家国际化很彻底的公司来讲，它在不同国家拥有不同的市场，因此，如何把“一个福特”的战略运用到本地市场中，也是人力资源面临的挑战。

　　“现在，公司的凝聚力更加强了，而且团队合作的能力也更加强大了。现在每人身上都挂着‘一个福特’的胸牌，我们会尽力实现上面所写的要求，并且希望借此把HR部门的工作推向一个新的高度。”戴沛德一边展示着胸卡一边说，胸卡上印着“一个福特”的战略目标和细则。

　　在中国，其实戴沛德有机会把人力资源工作做得更加有影响力，因为中国繁荣的汽车市场让福特把发展重心偏向于此。福特在历史上向来都把人力资源视为公司的“第一资源”，早在上世纪初叶，福特汽车创始人亨利。福特可以说是最早提出科学管理的企业家。他还是T型汽车流水线的发明人，正是从那时开始，汽车走进了寻常百姓的日常生活。而在人力资源领域，亨利。福特提出将工人工作的时间从每天9小时减为8小时，并向他们提供每天5美元的报酬。这一薪酬水平远远高于当时美国工人每天2美元的平均薪值。

　　“人力资源对于整个公司和业务来讲有非常强大的影响力，它从某种程度来讲是公司的商务合作伙伴，对于公司未来的运营和规划，以及高层调动或者是改变，都能够起到非常关键的贡献和作用。”戴沛德希望HR扮演的角色是，既能帮助管理层在正确的时间作出正确的决策，同时也使得管理层能够对他们所作出的决策负责，而这些决策最好也和员工有关。

　　过去几个月里福特（ 中国） 的人力资源部发生了一些变化，中国区招聘经理等人已经从福特中国到亚太非地区总部工作。在南京发动机工厂的人事经理，随着发动机工厂要进一步进行扩产能，接下来她有很多的工作，要招聘更多的人才。另外在南京的研发中心，也同样要进一步的扩大业务范围，那里的人事经理也面临招聘更多工程师的工作。

　　戴沛德的上任也为人力资源部带来了很多新的理念，“人力资源月会”正是在他的主导下开展的。这个会不仅作为福特中国的HR参与，而是福特在中国各个机构的HR都来参加，谈公司的现状怎样， HR要去了解哪些，人力资源部当下还存在什么问题，应该做什么样的准备……

　　“我们所有在人力资源方面的变革与成长都与我们在中国业务的成长是分不开的”。戴沛德在最后说。

　　最终的目标是本土化

　　《首席人才官》：2009年初你开始担任福特中国区人力资源副总裁，当时总部为什么派你来？希望你完成怎样的使命？

　　戴沛德：我来到中国，不是带着某种特殊使命而来，而是想来中国。在中国待了一年以后，我以观察、倾听、学习的态度在这里工作。其实之前我也在世界各地有此类工作的经验，在亚洲，包括在日本、泰国、菲律宾都有人力资源的工作经验，我想这可能是总部派我担任福特（中国）人力资源副总裁的原因之一。但是在这种世界范围内取得工作经验之后我有了一个观点，即不能因为自己在很多地方工作过，就假设很多事情我都游刃有余，其实有这样的态度是很容易犯错误的。

　　对于我来说，一个很大的挑战就是如何把我在中国所学到的东西很好地和福特的内部流程及福特的哲学更好地融合起来。只有这样，才能使我们在中国创造出更强劲的业务架构和更强劲的表现。

　　另外，我也希望能够通过我对H R的培训和培养，希望他们不仅是在中国而且在整个区域有更多的机会去做HR相关的工作，使他们也可以像我一样有机会到世界各地在不同的地方来做HR方面的团队领导，他们也应该和其他地区的HR同事拥有同样的机会。但本地化是一个长期的承诺，我必须要给这些同事机会，使他们能够获得相应的经验和相应的竞争力，并且可以胜任这样的工作。我想，这就是我在中国的使命。

　　《首席人才官》：你怎么看一家企业的人力资源管理，以及人力资源所发挥的作用？

　　戴沛德：其实在很多国家大家普遍认为HR是一个事务性的部门，就我来看，我认为HR应该是公司非常重要的商务伙伴，因为HR部门将对整个公司的运营产生非常大的影响。对于未来的远景，我希望所有HR的同事们都能够成为熟悉公司业务以及熟悉市场的一批专业性人员，比如他们能够看懂资产损益表，能看懂公司报账损益表，也可以看到在市场层面这个行业发生什么事情。

　　如果HR的员工能够成为从商务角度来讲的好员工，那他一定能够成为优秀的HR员工，因为优秀的HR员工不仅要懂行业，也要懂得如何把对的人引入到这个行业当中为我们做更大的贡献。

　　《首席人才官》：你觉得员工进入福特工作，是因为公司的文化和价值观吸引他们进来的吗？

　　戴沛德：我想是的，肯定有一部分原因是他们看到我们福特优良的传统，或者是过去成功的故事，他们愿意加入到福特公司。 另外一个方面是我们为福特的员工提供非常有前景的未来，包括一个员工个人的成长，因为他们有机会能够加入到一个优秀的大公司，对个人成长也是非常好的事情，而且这个公司也充分地尊重员工，尊重员工的价值观。从这个行业来讲，我们是做汽车的，你每天走在街上会看到自己公司生产的产品，你回到家里也会跟自己的亲人或者是朋友谈论车或者是整个汽车市场，所以整体来讲它是能够牵动你情绪的企业。总而言之，我们在一个非常有潜力的行业里面，一个非常优秀的企业里面，这都是吸引员工来为我们工作的因素。

　　《首席人才官》：从人力资源的角度来看，“一个福特”的最终目标是什么？

　　戴沛德：我想，在不同的市场要取得成功必须要有一个强有力的高层领导，所以作为一个核心理念来讲，我们就是要先把本地的人员招进来培养成为高层的领导，把他们推上去。这是一个本土化的过程，我希望这个过程可以更快地进行并且实现，现实是在中国我们已经损失了一些非常优秀的人才，有些可能是我们没有招到或者是被人猎走的，但是我们的目标是不变的，要吸引更多的优秀本地人才，先把他招进来，通过培训把他推到高层的位置上。

　　我希望今后有人可以代替我的位置来做我的这个工作，不仅是在福特中国人力资源副总裁的位置上工作，他还可以到福特其他海外公司去做更高级别的工作。这都是有可能的，我没有办法说是两年、五年，还是十年，但最终是会实现的。