巩滨认为，作为一个与本土隔绝太久的海归人士，不仅要拥有强烈的“回家”愿望，更要拥有能够真正“回归”的态度。

　　2010年的中国新年，巩滨一家是在上海度过的。不再是暂时客居。大年夜，儿子在院子里放着烟花，后面就是巩滨的家。

　　这一天他们全家人已经期盼了许久。之前，巩滨已在美国的密执安州以及纽约学习和工作了24年，之后由于工作关系又举家搬到香港生活了7年。

　　无论是在美国，还是在香港，在巩滨的眼中都是在漂泊。实际上，他甚至比妻子更希望尽早结束这种旅居生活。“总觉得该回来了。中国的发展和腾飞，我不想错过去。”2009年4月，巩滨终于达成所愿，接到了帝斯曼递来的橄榄枝，实现“回归”。

　　作为土生土长的北京人， 巩滨一口纯正京腔。只要在工作时间，都是一副标准打扮，西装、领带和袖扣一丝不苟。巩滨认为，作为一个离开本土很久的海归人士，不仅要拥有强烈的回家愿望，更要拥有能够真正“回归”的态度和行动。

　　“回家”的路

　　《首席人才官》：回国对你最大的吸引力是什么？为了回国你都做了哪些准备？

　　巩滨：我是一个中国人， 我一直在想能够有机会回到大陆。我太太是上海人，她太想回到上海了。上海有她的家人和圈子，当我们回到上海她非常兴奋，觉得有很多事情可以做。我们在海外这么多年，纽约已不再令人兴奋。香港是一个金融社会，给人感觉又太浮躁。

　　另外， 我之前一直在拜耳负责亚太区人力资源管理，虽然管辖范围比较广，但是对每个特定的国家的人力资源业务并不能介入得非常深，所以，我想回国后能够找到一个脚踏实地的平台，在工作中找到“号脉”的感觉，因为我本人的风格是更愿意深扎，确实地深扎到一个国家里去。我在一年以前就开始找这样的机会了，我想找到一个主管中国区的角色，从HR事业的角度，号一个国家的脉搏。

　　《首席人才官》：近几年，有很多像你一样多年旅居海外的华人选择了回国。你和他们有什么不同？

　　巩滨：在美国做出这样选择的人很多，我虽然在美国学习和工作了24年，但在10多年前就已经在工作上跟中国有联系了。1992年在福特汽车时，我开始往返于美国和中国之间，与中国并没有真正断开。但有部分华人，他们是一下子就断开了，断得很厉害，断的时间很长。中国的发展和变革他们并没有亲身体验，现在他们感觉到中国的发展和腾飞，就觉得应该回来了。大部分人并不是因为没工作混不下去了才回来，而是觉得作为中国人不回去亲历会很遗憾。

　　《首席人才官》：旅居海外这么多年，你与中国的关系没有完全割断，与那些与中国完全绝缘的海归相比，你有什么优势？

　　巩滨：我亲历和目睹了中国的变革、进展和进步，尤其是从90年代初到现在的20多年来，我没有脱节，我一直能够感觉到这个变化，这种感觉使得我知道怎样做事情和抓住机会，比如加入帝斯曼这个机会。另一个区别是，由于我跟中国的联系没有断，当我回来会很快融入和上手做事，这就是为什么很多没有这种机会的华人，回来后无法很快上手，无法融入的原因。他们回来后不知道自己是谁，是中国人又不能融入中国。我们去的是很稳定的国家和社会，已经发展完了，没什么可变的了，而我们离开的时候中国还没变，一下走了20多年，可能有些华人脑子里的中国还是离开时的样子。这其中最大的变化是价值观的变化，比如，他们可能不能理解80后群体价值观的变化。还有一点就是要清楚自己的定位，在一个组织机构中，如果不能很好地定位自己，就会觉得很难受，不能适应。因此，我对海归的任用会很谨慎，我知道他们容易犯什么样的错误。

　　《首席人才官》： 帝斯曼是一家BtoB公司，与你以前供职的拜耳比知名度不可同日而语，你通过选择帝斯曼实现“回家”的原因是什么？

　　巩 滨：我很清楚自己的选择标准，一是工作地点要在上海，二是一定是中国的职位，三是要是一个大的跨国企业，产品线要宽要广，能够与医疗保健挂钩。帝斯曼具备这一切。当我与帝斯曼中国区总裁蒋惟明先生见面后，渐渐了解到帝斯曼跟拜耳也有共通之处，都注重平衡发展，帝斯曼专注生命科学和材料科学的平衡和交叉的创新发展，涉及得面很广，另外，帝斯曼对中国的承诺非常清楚，这样HR就可以有很多平台去放手做一些事情。蒋先生描述了他的要求和愿景，还有对H R的期待，跟我的想法十分契合。背后的这一切都坚定了我选择帝斯曼的信心。

　　“改变人”

　　《首席人才官》：来到帝斯曼后，在HR层面你都面临着哪些挑战？这么多年没在国内工作，有什么需要特别适应和改变的？

　　巩 滨：这几年帝斯曼发展得很快，尤其在中国需要做的事情很多。公司更看重今后的机会，比如怎样推进先进技术的应用，如何在一些创新科技领域，如白色生物技术实现突破，这一切都给我们带来很大的空间和挑战。H R一方面要配合公司的发展，一方面要为下一个跨越做人才准备。所以，一个比较重要的问题是人才的转型问题。公司多年来都是以技术为主，太过从技术的角度思考问题，来开展业务和市场，今后我们想要跳出圈子，换个角度想问题，要更多地关注外界，关注市场发展和客户需求。这需要人改变观念，改变行为能力。这也是我对公司HR人员的要求和期待，即文化的变革和人的变革。前面说过我以前并没有完全脱离中国，我认为

　　我应该把我在美国工作的一些好的经验带过来，再与中国这边的实际情况相结合，为我所用。

　　《首席人才官》：你怎样开始变革的第一步？

　　巩滨：第一件事是对公司HR团队的改变。我到任以后感觉到帝斯曼目前人力资源团队很优秀，但是彼此之间缺乏交流和分享。我把分布在全国服务于各个生产场地的52名HR邀请到上海，召开了第一次帝斯曼中国区人力资源大会。在这次会议上，我向整个团队介绍了我对HR的描述和要求。

　　太多时候，外界对HR有很多负面评价，我认为这是我们自己造成的。我们并没有对自己进行正确的定位，而是把自己当成了局外人，因此在别人眼中是可有可无的。另外，很多HR给人的感觉更多像一部机器，我认为HR做每一件事一定要有人情味。这是我对人力资源管理的定位，这一理念触动了很多人，也是我对他们的要求。比如做事的时候多想想为什么做，你的服务精神和换位思维怎样，我希望我的团队是能真正解决问题的。能够成为伙伴角色，同时做好本职工作，能够带动变革，真正成为员工的代言人，能够听明白员工的意思，反映员工问题，解决协调公司与员工之间的问题与关系。我认为公司利益与员工利益本来就不应该对立，是某些人为举措或者不合理的结构，甚至文化，使得双方对立起来，HR就应该在这方面做工作，确保双方是不对立的，确保公司的理念和方向员工明白、赞同和拥护，这样才能谈得上执行。

　　《首席人才官》：你觉得现在的团队最需要什么？

　　巩滨：更清楚自己工作的方向，这是他们目前最需要的。现在帝斯曼公司HR的发展阶段我以前在拜耳也经历过。他们很想做出成绩，但是不清楚作为HR到底应该怎么做。我特地邀请到负责帝斯曼全球人力资源的总裁来参加这个沟通会，他给出了一些高瞻远瞩的意见和要求，我同时也希望他能对中国的现况有所了解，同时深入了解大家的想法。通过这个平台，我给大家提出了一些要求，并清晰地告诉大家我们应该朝着一个方向去努力。我深信他们会发展得很快，提高得很快。

　　《首席人才官》：通过这几个月的实际工作，你都看到了哪些变化？通过什么渠道去发现这些变化？

　　巩滨：H R需要为公司的各个部门提供服务。我会直接去问一些部门的负责人，问他们得到了什么服务，感觉怎样，让他们给我反馈意见。我从去年4月开始着手影响我的团队，现在很多人跟我说我们的团队改观很大。比如我刚来时听一位业务经理对我说，他对HR不是很满意，说他得不到好的支持，HR部门的人说话打官腔。过了几个月，我又找到他问他的感受，他说他在HR提供的

　　招聘服务过程中，感觉到了HR的变化，说HR工作尽心尽责，对他的需求和满意度很关注，并帮他圆满地完成了工作任务。我也建议他能够直接将意见反馈给那位提供服务的同事，而这位招聘经理得到反馈后备受鼓舞。我一直在通过各种方式获得客户反馈，我也希望我的员工能够及时得到这些反馈意见。因为他们长期觉得自己做的事情得不到同事的认可，有时候不知道客户的真正需要，反而费力不讨好，现在大家渐渐开始明白要首先把自己的位置和角色摆正，真正站在客户的角度去思考问题，只有这样，才能得大家的尊重和认可。

　　《首席人才官》： 这也是一种非常好的激励方式，联系你以前的工作经历，你觉得在激励时，对待东方人与西方人有什么需要注意的地方？

　　巩滨：西方人和东方人不一样，需要的激励方式也不一样。钱当然可以，对于中国人来讲，更多的是要触动他们的内心。不是西方那种“GOOD JOB”式的，要说明他具体哪件事做得好。谁都希望被表扬，但要有针对性，这表示你真正理解和尊重他的工作和努力。西方人没有那么细腻，点到为止即可。与其说去激励，不如说去关注。你用心的关注会让他们倍受激励，同时在工作方向上加以指导，让他自己看到和体验变化带来的益处，这比什么都有效。

　　《首席人才官》：给予关注，再给出方向，然后发生改变，这是你发挥影响力的思路？

　　巩滨：最让我受益的信条就是改变人。我是文革一代成长起来的，我觉得毛主席的伟大在于他改变了数以亿计的人。HR是为人提供服务，但同时要具有“改变人”的能力。我改变和影响了很多人，我看到了他们的变化。他们中有我的老板，也有直线经理，还有手下员工。HR应该是一个内部咨询师，甚至是心理医生。要改变人，首先要懂人，要真正去了解和关注，而不是表面功夫，这样对方才会敞开心扉。要换位思考让对方看到你想懂他、了解他。其次，要让对方信你，这里有口碑问题，还有你本人的感召力和一贯严谨的作风。要让他觉得跟你说话很安全。我会听他们的故事不是因为我好奇，而是因为我想通过了解来改变他们，从而帮助他们。

　　《首席人才官》：你想把他们改成什么样？

　　巩滨：使他们能够拥有自己解决问题的能力。有些人知道自己不如意，但不知道该怎么办，跳不出自己的行为模式。通过我和他的谈话和交流，我会帮助他们理清思路，让他们自己找到出路。他们变得HAPPY了就好了。使他们愉快，找到方向，觉得自己有价值。我这里所说的“改变”，并不是要他们改变性格，而是改变思维模式和行为能力。

　　协同发力

　　《首席人才官》：除了担任帝斯曼中国区人力资源副总裁，你同时还主管帝斯曼中国企业传播的工作，你觉得人力资源和企业传播之间是一种什么关系？

　　巩滨：要想让公司内部和外部的人更广泛、深入地认识帝斯曼，需要人力资源和企业传播协同发力。从今年1月1日起，帝斯曼中国的企业传播部开始向我汇报，由同一个人来负责人力资源和企业的对内和对外沟通，这是一个很自然的事情。因为只要跟人和文化有关系，都应该属于人力资源管理范畴，而做传播和公关离不开人，特别是内部公关，更是与人力资源管理有着密不可分的关系，所以，公司希望HR能够发挥其平台作用，把沟通工作做好。此外，内部公关也是公司需要加强的，因为公司逐渐发展壮大，目前在全国共有14家生产场地，这些厂里的员工为公司的发展做出了卓越的贡献，员工向心力调查显示，有些员工会觉得归属感不强，这正是需要我们人力资源和企业传播双方共同努力配合来改善的问题。

　　《首席人才官》：你准备怎样从雇主品牌角度开展对外沟通工作？

　　巩滨：双方面的，内外一起做。我觉得对公司来讲要想把外做好，应该先把内部品牌做好。首先要让员工认可，特别是企业文化的营造，让员工开始真正理解公司的价值观是什么，以及在价值观指导下员工要具备什么样的行为能力，这是打造品牌的动作之一。很多人没听说过帝斯曼，一方面是因为我们BtB的公司性质，以前的文化对此不是很重视，觉得只要我们把产品质量做好，销售好就可以了。但是时代在变化，中国更是飞速发展，我们要思考如何在这样变化和竞争激烈的环境中吸引和留住我们的人才。帝斯曼是一个勇于变革的公司，我们深刻地意识到品牌价值，员工向心力的重要意义。每个员工都应该知道帝斯曼生产的优质材料会用在哪，都应该为此感到骄傲和自豪。公司也一直在努力尝试各种有效的沟通方式，但是在中国，我们需要更快速，更动态的进行深入有效的沟通。包括我自己也在主动推动很多事情，我的一项重要工作就是配合中国区总裁蒋惟明先生出席各种与雇主品牌建设相关的会议，期望加快公司雇主品牌的打造进程。

　　关于巩滨：

　　巩滨于1956年出生于北京，获美国密执安大学商务管理硕士学位。巩滨于2009年4月加入帝斯曼中国，出任帝斯曼中国人力资源副总裁。自1991年至2008年间，巩滨先后在福特汽车、德勤咨询和安然公司任人力资源总监之职。在加入帝斯曼之前，巩滨于拜耳医药保健公司担任亚太区人力资源总监，管理其下设的处方药、非处方药、糖尿病保健和动物保健4个应运分部超过14个亚太国家的4500名员工。在从事人力资源工作之前，巩滨在美国的汽车行业拥有4年的业务拓展经历，主要负责合资企业的发展和运营管理。