担任SAP中国区总裁已有近两年的时间了，张烈生觉得自己的身体轻松了很多，但是考虑的事情却增加了不少。

不过，好在张烈生的心血没有白费。2010年，SAP的开年大会首度登陆北京，这是SAP全球高层对中国市场的肯定，也是对张烈生的肯定。“我最近得到公司最高领导的大力支持和承诺，让我重新制定中国的发展策略，目的是要让SAP在未来一段时间内更好地融入中国市场，无论是产品、市场还是技术，我们都希望能够本土化。”说到此，张烈生的脸上露出了欣慰的笑容，在他看来，这是一件具有历史意义的事。“10年之后我们再来看SAP中国的发展，就会知道这个内部的活动有多么的重要。”

从IBM大中华区副总裁到现在SAP中国区总裁，张烈生适应得很快，但有时他也会感到很纠结。“和在IBM工作不同的是，在SAP我做的是一桩更完整、独立的生意。”让张烈生纠结的是，在中国这个外资必争的宝地，如何更快速地成为SAP的主战场。“SAP在中国的发展有着很好的基础，应该是可以发展得更快的。”

2009年，张烈生在中国大力推广“清晰新世界”的构想。因为张烈生清楚地知道SAP中国要做什么，在经济环境瞬息万变和竞争日益激烈的今天，忽视任何一个市场都可能造成企业满盘皆输。

“‘清晰新世界’并非只是个概念，它的寓意是帮助中国最佳运营企业成为视野清晰、思维清晰、行动清晰的清晰企业，从而在新的现实环境下继续健康、蓬勃地发展。这绝对不只是一个概念的整合，我们有创新的技术可以做后盾。”张烈生自豪地说。

实际上，SAP中国在过去的增长并不差。即便受到经济危机的影响，中国地区的软件订单数量第四季度仍然同比增张40%，新增客户数量同比增张30%。但在张烈生看来，这样的增长速度并不值得炫耀。在他心里，SAP中国完全有机会成为全球前三大市场之一。“完成这个目标的前提是先‘清晰自己’，只有先‘清晰自己’才能让总部‘清晰’地认识中国市场，进而实现‘清晰新世界’。”

“美国公司对市场的反应迅速，而欧洲公司更忠于专注自己的产品和技术，我希望今后SAP能把这两个特质结合在一起。”

数字商业时代：从IBM到SAP的两年里，你感觉是轻松了，还是更累了？

张烈生：其实到SAP就职是很简单的事，我就是冲着公司来的。而我又从没给欧洲公司打过工，就算是尝试吧，我希望自己能有更大的发展。我一直有个愿望：就是在退休前找到一个合适的地方，可以把这些年积累学到的东西淋漓尽致地发挥出来，自打来到这里，这种感觉就找到了。不过，说实话，从IBM到SAP，感觉身体上轻松了，可能因为公司没有那么大了，但是要想的事情也多了。

数字商业时代：为什么身体轻松了，反而考虑的事情变多了？

张烈生：我在IBM也是这样的风格和做事情的方式，我很喜欢自己去思考，就算在IBM，我也会把公司的生意当做是我自己的生意来做。如今到了SAP，感觉自己更像是在做一个完整和独立的生意，所以，我想的自然也会更多。

数字商业时代：从IBM大中华区副总裁到现在SAP中国区总裁，职位变化了，是不是意味着肩负的责任也更重了？

张烈生：是的。当然，我不是从质上去区分，而是从量上这么判断的。我感觉在SAP做的是一个更独立的生意，所以主动性要更大一些，自然责任也会更重。为了使SAP更能充分体现作为第一软件公司在中国应该有的地位，我现在确实有很多事情要去做，只有做了这些事情，它在中国的发展步伐才可以更快。

数字商业时代：在美国公司打工和在欧洲公司打工有什么不一样的感觉？

张烈生：没有什么太大不同。IBM这样的美国公司对市场的反应更迅速，而SAP这类欧洲公司更忠于专注自己的产品和技术，所以这是两种不同的风格。但如果两者之间能有很好的互补，那是最好的结果。所以，我希望能够让SAP的市场反应变得更为迅速。

数字商业时代：加入SAP这两年来，你最大的体会是什么？

张烈生：应该说SAP对于客户的专注是我感受最深的。SAP一直致力于将最佳实践融汇于解决方案之中来帮助客户提升管理水平。除了产品之外，为了让客户的系统不间断地运营，我们在技术支持上做了大量的工作，除了所谓产品的维修服务外，我们还开发了企业级支持服务，通过前瞻性的支持帮助我们的客户，使客户无论是在实施的阶段还是在实施之后都有一个安全的环境，运营和维护可以持续不断并且能够满足企业日渐攀升的需求。这种前瞻性的服务是其他公司所无法比拟的。

数字商业时代：与IBM这样的企业相比，SAP还需要做哪些努力？

张烈生：从跨国公司在中国的发展历程来看，最早的时候叫“国际企业”，总部和分公司基本上都是“各自为政”，但现在慢慢发展成全球一体，像IBM、思科等公司都经过了这样的阶段。我希望SAP也能成为全球一体化的一个整体，所以，在这里会有很多事情等着我去做。

数字商业时代：SAP这几年高层频繁变动，也影响到一些员工的情绪。你怎么解决这样的问题？

张烈生：首先，随着公司不断成长，一定会有新的工作岗位出现，对于原来的员工也会提出新的能力要求。既然周围的环境发生了变化，有的人可以胜任，有的人不可以也是很正常的事情；其次，如果企业越来越好，那员工也会有新的机会。5年前SAP在中国只要三五个经理就够了，现在我们的副总裁等高层管理者就有十几位。我需要做的就是营造企业的核心价值，我希望与员工互相尊重。因此，我们不断地投入、提供培训机会，帮助他们提升能力，而我们也能得到最大的回报。总之，我们必须向前看。

数字商业时代：你在中国IT市场工作超过20年了。你有什么感受？

张烈生：就我个人而言是非常幸运的，我是25年前来到内地的，这期间我亲历了中国本土IT产业的蓬勃发展，也见证了IT和信息化技术不断为广大中国企业所采用。特别是我加入SAP之后，和更多的中国企业客户有了更直接的接触和联系。

以往，SAP更多的是介绍全球的企业管理经验到中国来，而现在我们也正在努力将中国本土的最佳实践融汇进SAP的产品和解决方案中来。因为我发现很多中国企业通过IT和信息化建设不仅学习和借鉴了全球最佳实践，还创造性地将其同中国本土的思想文化、行业应用等实际情况实现了有效结合。

“在和别人谈‘清晰企业’的时候，我们自己必须是清晰的。只有先‘清晰自己’，才能让总部‘清晰’地认识中国市场。”

数字商业时代：去年，SAP在全球范围内推出了“清晰世界”战略，怎么看这个策略？

张烈生：在全球经济不景气的大环境下，企业管理者需要及时洞察其业务网络的各个方面，以便有效地应对目前的经济形势。他们需要清晰、明确的信息来重新聚焦自身的业务战略，以简化企业运营。因此，推出“清晰世界”策略的目标就是让我们的客户成为视野清晰、思维清晰、行动清晰的清晰企业，从而摆脱经济危机的影响。

我认为，在管理信息化应用发展的历程中，有三个阶梯：第一个阶梯是用自动化代替手工工作，就像多年前用计算器代替算盘一样；第二个阶梯是通过流程的改进提高效益；第三个阶梯是通过信息化手段帮助企业创新，不仅是企业自身的创新，还包括企业间的协同创新。一个清晰的企业，能够在自动化和高效的基础上，实现管理创新，提升企业的核心竞争力。

数字商业时代：你说要做“清晰企业”，什么样的企业才能算得上是“清晰”的？

张烈生：“清晰企业”就是视野清晰、思维清晰、行动清晰的企业。“清晰企业”应该具备这样的特质：首先清晰企业应该是非常透明并有责任心的，这方面不仅包括企业内部管理的透明，还包括企业对所面对的外部环境的透明；其次，清晰企业还是精益和敏捷的；另外，清晰企业还应非常注重协作并以客户为中心。只要这三个方面都做好了，就能够创建一个清晰企业。

数字商业时代：SAP是一个“清晰企业”吗？

张烈生：当然，在我们和别人谈“清晰企业”的时候，我们自己必须是清晰的。一方面是运营，我们考虑要怎么做才能更灵敏、更高效，我们会不断地驱动公司向这个方向发展；另一方面，我们加强与客户价值的传递，这是最核心的重塑。

过去的SAP在我眼中更多的是一个拥有非常优秀的研发能力的公司。这个通过很好的产品已经可以体现出来了。今天，我们必须要把客户的价值做得更好。未来，我们希望做出“永续软件”，它有一个相对稳定的核心，又具有非常灵活的扩展性，同时它必须容易使用，这样才会延长其寿命。这样一种永续运营的软件才能让软件在实施之后做到不“宕机”，运营得更好。

数字商业时代：与机遇一并而来的是挑战，与其他跨国公司相比，SAP中国的增长会不会稍显逊色？

张烈生：跟其他跨国公司比，我们一点都不差，甚至我们还可以做得更好一点。因为SAP所能带来的价值和中国企业所需要的东西是非常吻合的，特别是在这样的历史阶段，中国正处于一个快速成长的时期。在这样一个快速成长的阶段，如果企业能在这个时候用上好的解决方案的话，它将来就不会有很多的历史包袱了，这是很好的事情。

另外，跟其他行业都一样，我们这里也有竞争、有合作，这些都是可以同时发生的。只要竞争的本身是良性的就没有问题。其实，SAP有很好的产品，我相信任何一个中国的软件产品如果真的要走出国门，一定需要有全球化的理念，这个理念怎么获得？这个可能需要20年、30年、50年，或者通过彼此互相协同、互相合作，真正实现共赢。

“虽然SAP中国的经营一向都非常稳健，也可以经得起风浪。我的目标就是把SAP中国发展成为中国的SAP。”

数字商业时代：SAP的主要市场是欧洲、美国、日本，似乎中国的位置更靠后一些。

张烈生：去年，“金砖四国”给SAP带来了非常好的成长，亚太区一直是SAP全球业务的增长引擎，我们在亚太区的领导地位也日渐巩固，尤其是在中国和印度，我们一直保持着健康增长的发展态势。但我始终觉得我们应该可以做得更好。所以我要做的一件重要事情就是让我们自己对中国市场和中国客户了解得更彻底、更清晰。而如何激发起总部对中国市场和中国客户更高的热情与关注自然也极为重要。无论是技术、客户资源、产品、品牌还是人才，我们都具备了。剩下来的就是让总部加强对中国市场的了解，使其可以在不同方面帮助到我们。

数字商业时代：那SAP目前的状况怎样？

张烈生：SAP中国有很优秀的团队和很好的产品、技术，所以注定我们有很好的客户。我很满意现在中国的团队，现阶段应该做好的是对人的管理，应该给他们更多的机会，包括事业发展的机会，同时帮助和引导他们做更有效的事情。

数字商业时代：总部在资源上怎么支持你？具体到人力、物力、财力的分配是怎样的？

张烈生：怎么说呢，好的公司一定不会给你一张空白的支票。它一定会有一个机制，我们也有一个机制，我们要在机制底下去论证，得到支持。但从公司最高管理层的角度来说，包括CEO已经把这件事情列入到他们的议事日程中了。

数字商业时代：有没有一个具体的数据来支持你，比如说一年给你多少市场费用？

张烈生：我不是务虚的人，所以我也不会去讲什么时候给我一个亿，或者两个亿。好的公司也是务实的，即便有这本账都不会这样说。所以，我们要先确定做什么事情，这件事情本身有什么样的内容，每一件事情该怎样去开展，而实现这些都应该有一个机制在里边。

数字商业时代：去年SAP业绩下滑引起业界猜疑，面对舆论的压力，你有什么样的想法？

张烈生：去年席卷全球的经济危机，对于很多企业来说都是不容易的一年。但是我们也从中看到了企业加强管理的需求在不断加强。

我们的团队现在已经开始恢复并且成长。虽然我不能披露中国的具体数字，但是“金砖四国”给我们带来了非常好的成长，在第四季度营收增长了约46%。我说到过中国市场应该有条件成为SAP全球三大市场之一。我讲这句话主要基于两个因素：一是中国有这个潜力；二是要让总部把中国看成是一个大市场来投入和开拓，而不是一个小市场。这是公司策略最主要的指导思想，这个指导思想也得到了公司总部的认同。至于SAP中国的经营，一向都是非常稳健的，所以可以经得起风浪。

数字商业时代：你怎么评价中国的软件市场，哪些条件有利于SAP拓展业务，哪些会成为发展的阻力？

张烈生：在中国改革开放的初期，中国的企业还没有真正的管理。从那时开始，我们看到的是中国把大量的资源投入在以基础设施建设为代表的硬件设施建设上。我们经常说中国的硬件很漂亮，但软件缺乏，原因就在于此，而软件指的就是管理。

在软件落后的时候，中国必定会去吸收外面的东西。中国企业一定会逐渐形成一套自己的管理理念和思维体系。在中国不断壮大的时候，再将这套具有自己特色的管理理念反向输出。

就好像上个世纪的美国是管理的强国，很多美国管理专家都是在50年代、60年代出现的。到了70年代、80年代的时候开始讲日本管理了。我相信未来20年再讲管理的时候要讲中国。所以，我们必须很清楚地认识历史的发展趋势。我们必须让总部了解中国，虽然中国软件的成熟度和购买流程和其他国家不一样，但是总部必须允许这个不同。

数字商业时代：过去两年，SAP中国做出了哪些努力？

张烈生：最近的一次是在西安和12所高校举办的大学联盟。我觉得这也是机缘巧合，我以前在IBM的时候也是搞服务的，搞外包、应用管理这些东西，所以我就觉得这是一个机会，因为这个行业需要大量的人才，我们也希望给中国的生产系统提供大量的人才。

其实大家的需求是一样的，但是怎样一起来提供更多的资源，形式上主要还是由我们提供给学校，比方说西安软件外包学院，这个培训中心就可以使学生在毕业以后再有机会去培训深造，把这些放在一起，变成一个连贯又比较灵活的做法，其中有我们直接捐助的，也有政府提供的一些资助。所以，我觉得多方合作去促成这样一件事情，使大家都得到好处。更重要的是为了改善中国软件业人才匮乏的现状。

我可以做一个大胆的预测，有一天当中国非常强大的时候，中国五千年的文化也会慢慢地显示出来，当中国的体量够大的时候，也许它的一些核心价值观就会浮现出来。所以，我的目标就是把SAP中国发展成为中国的SAP (本文来源：数字商业时代 作者：齐鹏)