学习谷歌特殊化的管理之道

　　十年前，拉里-佩奇(LarryPage)和谢尔盖-布林(SergeyBrin)一同创建谷歌的时候，没有人能够想到他们会具有如此之大的影响力。不仅是互联网，谷歌在媒体和软件等领域的影响力同样在与日俱增。美国有关媒体采访了谷歌美女副总裁玛丽萨-迈尔(MarissaMayer)。

　　谷歌美女副总裁谈经营之道

　　问：谷歌的管理方式有些特别，例如，鼓励工程师用20%的时间来开发自己喜欢的项目，这一现象得到了广泛的关注。但是我觉得，谷歌的其他部门也在有意进行着一些与众不同的事情。你们的这种管理方式有何成效?

　　答：谷歌的其他部门认为，产品经理和工程师并不是唯一可以获得乐趣并进行创新的人群。他们同样渴望创新。所以，现在的情况是，人力资源部门同样希望进行创新。他们希望创造出“前无古人”的人力资源政策。而财务部门也希望以“前无古人”的方式将谷歌展现在公众面前。

　　问：有很多公司也希望借鉴谷歌的做法。由于谷歌的成功非常独特，他们想要模仿谷歌是否会非常困难?

　　答：我不这么认为。你不见得要把公司装扮得五彩缤纷，把办公室塞满玩具，也不见得要为员工提供免费的午餐。最重要的是要意识到，每个公司都是与众不同的，他们为员工提供的福利也需要根据自己的特点而定，以便更加符合自己公司的文化和独特的环境。

　　当然，也有一些元素是可以复制的，例如，将员工分成小的团队并给予他们充分的自主权，这样一来，这些人就可以得到拓展和成长。另外，还可以让组织内充满创新的氛围，无论什么人，在什么地方，都需要具有创新意识。最坏的做法就是成立研发部门或者创新部门。这是因为，一旦专门指派一些人从事创新，那么其他人就会丧失创新意识。

　　问：为了能够适应经济下滑的趋势，谷歌做出了哪些业务调整?

　　答：目前在谷歌总部里流传着这样一句话——“Scarcitybringsclarity.”(意为：资源越少，就越明了)。我们也非常注意节俭，并将更为谨慎行事。谷歌的情况的确要好于大部分公司，但是我们也不想浪费。我们正在研究当前的不同流程，以确定哪些有意义，哪些没有意义。但是对于我个人而言，这与我们发展初期并没有什么不同。

　　我们的第一座体育馆其实是由我本人和另外一位名为雷-西德尼(RaySidney)的工程师于1999年10月一起创建的。之所以这么做是因为我们当时连续工作了六周，每周的工作时间都达到130小时。我们不能回家、不能洗澡甚至不能睡觉，而且我们的身体都很差。所以我们就去找谢尔盖说：“公司能不能报销5000美元买些哑铃和一部二手跑步机?”谢尔盖爽快的答应了，他说：“当然可以，不过请不要超过5000美元。”我们当时找到了一个名为BigFitness.com的网站，那里专门出售廉价健身器械。

　　“天哪，谷歌有体育馆?是不是很奢侈?”人们总是这么想。而实际上，我们的第一个体育馆的花费却少得可怜，所有的器械都是二手的。

　　问：你的意思是说，谷歌开始注重节俭算不上什么新闻?

　　答：我们自始至终都很节俭，只不过经济下滑凸显了这种价值观的必要性。

　　我们为什么要为员工提供食物?第一，这样可以鼓励员工之间进行更多的交流。人们坐在一起吃东西的时候就可以交流想法。第二，由于员工无需花时间跑到其他地方去买东西吃，所以这样可以提高员工的工作效率。如果你认为这样有些奢侈，那么你应该搞清楚我们为什么这样做以及我们是如何做的。事实上，由于这非常符合谷歌的文化，所以我们才为员工提供这些福利，而且我们都是以非常划算的方式来提供这些福利的。

　　Google员工管理十大定律

　　抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。

　　在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得?德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克 说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将 吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”

　　在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业 将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们 的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。 　

　　组织委员会，严格招聘

　　实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平， 标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开 始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。

　　满足员工的所有需要

　　正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩 室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们 就让这两件事情变得同时简单起来。

　　拉近员工距离

　　Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上 Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答 复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。 和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。

　　使合作简单协调

　　由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子 邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

　　身体力行，使用自己的产品

　　Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项 目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数 月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——我们的知识型员工的需要。

　　鼓励创新

　　Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥 创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在 这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。 　

　　尽可能统一意见

　　现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为 明智的决策。

　　不作恶

　　很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在 Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说 是的人。

　　数据决定决策

　　在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研 究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现 状。

　　有效地交流

　　每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题(还有一些食物和饮料)。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知 识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我 们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。

　　发展道路上的潜在障碍

　　当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们(以及其他类似于我们的公司)还面临很多问题。

　　第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组 中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那 么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因 此我们希望继续保持这种方式。

　　与之相关的就是NIH症候群(not-invented-heresyndrome，“与我无关综合症”)。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套 比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的 产品和服务界限。

　　还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个 阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生;其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引 所有年龄段员工的福利和工作环境。

　　最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。

　　我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复 杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。