所谓激励，就是给予刺激以励其上进。没有刺激，就不算激励；仅有刺激未励其上进，也不算激励。这就有一个被刺激对象是否作出反应的问题了。好比痛觉不明显的人对浅表针刺不觉疼痛，也就不会有反应。

　　薪酬激励如果不能被理解，或者虽然理解但不能刺激其动机，就是无效的激励。

　　付出与收益成正相关关系，这种关系被对象所预期，就形成激励；正相关关系越强，对象的预期越强烈，激励越有效。付出多，收益没有相应增多，对象不会受到激励；付出多，收益也相应增多，但对象不能提前预知这种结果，也不能形成激励；付出多，收益也相应增多，对象能提前预知部分结果，但不能准确预知增加多少，激励作用就不强烈。这里就提出了几个问题：

　　其一，薪酬设计要与贡献挂钩，并成正相关关系。生产者的工资要与产量、质量、单位成本挂钩；管理者要与其管理对象的绩效表现挂钩。

　　其二，付出与收益的正相关关系要为对象所理解。这里又派生出两个方面，一方面是激励方案要向对象传达，另一方面是激励对象要能够理解。

　　激励方案要向对象传达，也就是解决预期的问题。在实践中，常有管理者准备了激励方案，但对可能的结果没有信心，或者没有进行充分科学的估计，因此抱着“摸着石头过河”的心理不公布不传达，等激励事项出现时再酌情实施，实时修正。这种情况的激励效果是要打折扣的。另一种情况是，管理者故作神秘以维护自己的权威，或者为“偷工减料”节省奖励而故意不公布，都是极不可取的。

　　激励对象要能够理解，也就是激励方案要与激励对象的理解能力相匹配。实践中曾遇到这样的案例，管理者为操作工人设计了完善的薪酬方案，将出勤时间、完工量、合格率、单位物耗、单位能耗均纳入其中，而且设计了梯度奖励、排名奖励等激励模式，推出后进行了扎实的传达解释工作，包括大会宣贯与个别谈话以确保每个人都能知悉。实行两个月，操作工人因工资问题与管理者频繁发生冲突，矛盾焦点在于工人认为工资计算不清楚，总以为没算够，公布所有计算数据都于事无补。此例问题就出在激励方案与对象的理解能力不匹配。一般来说，操作员工的思维方式相对简单，对于复杂的计算难以理解也不愿意去理解，与之匹配的是简单的计件工资或简单明了的综合工资方案。而对于管理人员，则可以执行相对复杂的工资方案。

　　激励是一个互动过程，需要在过程中不断调适；宣贯与理解、传达与接受也是一个螺旋式上升的过程，薪酬要素不断完善与对象理解能力的不断提高互相促进，才能形成科学的激励机制。前例中的全要素薪酬方案经过数月的推进最终得到了员工的理解，达到了激励的目的。