IT是一个相当理性的领域，在这个领域的空气中，充斥着理性和逻辑的氧分子，几乎所有人都认为。对IT产品的选择，要基于可靠的性能、铁心的服务、最优的性价比等客观因素，事实当然也确实如此。

　　反观国内众多零售企业的大佬，对于IT有一种常识性的误区。认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、营运等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP(企业资源计划)这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈;无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会;每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理营运、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事IT的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像只要上了系统，就万事皆休，一切都太平了。

　　企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP的选型、使用给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业的大佬们不知所措。

　　其实，零售企业的信息化应用不外乎三种类型：岗位需要，如会计核算、仓管盘点、物价变价、企划促销;业务需要，如把订单传送到供应商、销售数据及时显示在老总桌面;考核需要，如计划完成情况、坪效、人效、客单价，这都是信息化‘三字经’里的‘人之初’。

　　管理事情，如与供应商谈生意、与大客户拉批发业务，我们熟知的财务软件、销售管理、库存管理、采购管理、客户关系管理、合同管理、批发管理都属于这个范畴，关于成本的几块整合起来称为MRP-2，而关于物品的管理整合起来称为进销存，更多部分软件联通起来，提供更高层次的资源管理称为ERP。但这仅仅只是覆盖了管理的一半——我称之为“业务管理”。这些软件最大的特点是管理初衷或对象是事情。至于不同环节是哪些人不重要，库管是张三、采购是李四不重要，甚至互换一下也不重要，重要的是物品数量的准确性。

　　可是，每当对系统进行选型、升级换代的选择关头，我们企业的每个部门都提出了自己的需求，详细无比，里面不仅是一个个以自我为中心的要求，而且充满着本来应该归纳到业务管理、制度建设范畴的应用需求，甚至包涵着个别领导的软件嗜好。这些本位主义需求从来没有考虑别人的应用感受，只想着用起软件来自己更轻松，甚至把一些计算机无法处理的事情都推给IT系统。依照这种需求，世上没有一套现成的软件能够100%满足，甚至国内百强同行们用的不错的软件也无法对你做到这一点。

　　可是，计算机管理系统并不是万能的。商业应用软件的作用就是把商业流通业一些通用的操作流程用编程的方式固化成为规范，把大量、规范、重复的进、销、调、存的商品数据、经营状况用数字或图表的形式告诉使用者，并且便于你检验和修改。它只是一个汇聚商业企业管理精华的工具，是一个为企业赚钱提供动力和设备的工具。

　　实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。定位主要围绕“是管理项目还是IT项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线。

　　事实上，我们在IT方面只能有三种选择，一是标准产品，二是个性化(项目化)开发，三是产品+局部定制。

　　产品化有它的好处，也有它的不足。好处是意味着在你之前有无数用户验证了功能的适用性、性能的稳定性，并且还可以持续升级，是成熟的象征，是与客户的长期合作，如同婚姻。产品化还意味着高性价比，这是绝大部分客户所关注的。产品化总得来说是低风险的。

　　产品化的不足是，不能一次满足所有细节需求，客户在选择时需要对需求有所舍弃，另外产品化的升级节奏可能与你的需求的成长的速度之间的匹配是个问题，这就需要你在产品化厂商中选择那些内部资源雄厚，流程顺畅，支撑保障机制健全的厂商。

　　项目化是高成本的。

　　软件是包含责任关系的商品，需要复杂的支撑体系。软件业已经发展到工程学的水平，拥有严格的环节分工和检验标准。一个运作规范的软件提供商，从需求开始，有专业的人员进行需求的采集、提炼、评估，形成应用的“概念设计”;经过评审后，技术高手会充分考虑诸多因素后提出“构架设计”，评审后才会到开发部形成“应用设计”，评审后才会有“代码开发”，然后是“功能测试”(诸如白盒测试、黑盒测试、性能测试、压力测试、环境测试、安装测试等)，然后才能交给你。这期间，所有的环节都应该是最优质的人力资源在保障质量，所以你千万不要指望找到一个非常廉价还百依百顺的供应商，根据你的指令快速而完美地帮你达成目标。