通过培训加强员工与客户的“黏性”，提升服务质量，这是渣打在中国的“生意经”。

　　金融危机使得大部分银行业都面临重创，多数国际银行巨头都选择此时削减人力资源成本，包括人才培训。渣打却恰恰相反。

　　2008年12月10日，在渣打银行（中国）有限公司北京东方广场支行工作的张慧比以往提前1小时来到办公室。这一天，渣打个人银行“模拟培训中心”正式揭幕，张慧是首批参加体验培训的员工之一。

　　“模拟培训中心”是渣打银行在全球推出的一套创新的个人银行客服员工培训模式，包括实践互动练习、端到端全程演练、体验式学习等。这也就意味着，张慧可以将此前学到的理论知识付诸于实践，如同在真实工作中一样进行客户服务演练及后台操作。同时，“模拟培训中心”还配备了中央录像监控系统，所有的模拟服务过程会被记录，方便员工和讲师随时回顾、分析，并制定改进方案。

　　新员工第一课

　　对于刚入职的新员工，渣打向来会对员工进行系统的培训，公司会为新入职的员工规划一个培训范围，比如如何与客户打交道、熟悉业务等，没有“模拟培训中心”之前，课程中也有这些实操环节，但操作练习的机会却比较有限。

　　“现在不一样了，有什么个案会拿到这里来做情景再现。”渣打银行（中国）有限公司人力资源总监柯黄秋梅介绍说，“模拟培训中心”此前已经在渣打新加坡、渣打印度推出了。“模拟中心”的好处在于，除讲课外员工有更多的机会进行实地演练，有机会接触小型银行的实操系统，“这是一种新的尝试，使我们的员工在上班第一天就能为客户提供高质量的服务，这无论对我们的业务还是客户都会有帮助。”

　　模拟培训是针对新员工开展的一系列培训中的最后一个环节。这之后，张慧就可以进入正式岗位开始她在渣打的新工作。

　　对新员工来说，加入渣打就等于进入了一个新的学习领域。渣打银行设有专业的组织学习部，为员工提供金融、银行业务、管理技巧等专业培训。每年年初，员工都要为自己制定全年的个人学习发展计划，并在管理层的帮助和支持下如期完成。对于中层经理来说，他们需要了解客户的需求，所有讲师都是公司自己的中高层，将他们丰富的经验传授给员工。

　　“我们一直强调‘人尽其才’，力争使每位员工在工作中都充分发挥自己的长项和优势。同时，鼓励员工不断学习，主动地提升自己。”柯黄秋梅说。

　　培训无处不在

　　对于一家跨国企业而言，在全球的分支机构开设类似的“模拟培训中心”并不是什么新鲜事，但在金融行业，这一需求显得格外强烈。以2007年为例，渣打（中国）招聘的新员工数量在2000人左右，2008年受金融危机影响虽然数量有所减少，但其在中国的员工总人数仍突破了4300人。一方面对人才的需求越来越大，另一方面是个人银行业务发展迅速，在过去的30年里竞争激烈，使得渣打在人才培养方面变得迫切。

　　对于一家有着浓厚学习文化的银行，培训体系一直是渣打最为看重的人力资源模块。仅2008年一年，渣打（中国）就为近1.4万人次的员工开展了1.9万多天的培训。算上网络学习课程和业务部门自行组织的培训，过去一年里，员工参与培训的平均时间为6天左右。

　　为了招揽到更多优秀人才加盟，渣打（中国）不遗余力地开展了一系列的培训、募才计划，甚至将这些培训拓展到了大学校园。在2008年4月，与复旦大学合作启动了“银行家培育项目”，这也是该项目在中国乃至全球范围内首次推出，为有志于在银行业发展的优秀大学生提供良好的机会。该项目的学习形式创新多样，以专业实用的理论知识结合大量实践机会。4个学习阶段包括了课堂教学、网上学习、自学、角色扮演、小组讨论、导师指导、实践学习等多种形式。渣打中国的高级管理人员将成为学员导师，用“现身说法”的方式与学生分享第一手的工作经验。

　　在领导力培养方面，针对不同层面的领导人才，渣打提供相应的培训项目和学习机会，比如针对初次走上领导岗位的员工，提供全方位的“领导力要点”培训，帮助他们完成从普通员工到领导者的角色转换；针对中层管理者，进行“高效管理”培训；针对高层领导，提供“领导力再思课程”以及一些量身订制的辅导。另外针对选拔的潜力人才，公司将继续安排相应的轮岗学习机会，拓展视野，提升管理能力，为承担更为重要的领导岗位做好准备。

　　除此之外，渣打在全球范围内有一项管理培训生计划，考取这一项目的大学生们除了参加银行知识和管理方面的培训以外，还有机会到渣打网络内的不同国家工作，而且银行还安排他们在不同岗位轮岗，以全面了解银行业务。此外，每位培训生还配备了一名指定的资深管理者作为导师，关注其成长和发展，并解答他们在工作以及职业发展方面碰到的问题。

　　“渣打是一家国际银行，在从国外引进中高层管理者的同时，我们也非常注重培养本地人才，使本土人才具备国际化视野和能力。”柯黄秋梅说。在她看来，外资银行的人才培养渠道不仅可以从其他银行寻求，更重要的是内部培养，用渣打银行的独特文化和真诚打动员工，用核心价值观和创新管理来鼓励年轻成员勤奋好学，互相交流经验。“积极回应，诚信可靠，锐意创新，放眼世界，勇于进取”是我们的价值观，也是选人、育人的方向。

　　随着渣打银行品牌在客户群体、特别是高端客户群体当中的迅速建立，客户对金融服务提出了更高的要求。“为确保新员工知识和技能适应新的形势，我们计划今年在全国范围内推出全新的岗前培训以及‘模拟培训中心’就是这项计划的重要内容之一”，柯黄秋梅说。可见，就是通过如此系统性、制度化的培训，渣打确保其团队可以不断提升技能、保持市场领先地位，朝着员工和银行共同发展的道路迈进。

　　创造留人环境

　　优秀人才选择渣打也是出于很多原因，譬如渣打在中国150多年的历史、良好的品牌知名度、稳健发展的业务等都是吸引优秀人才加入的因素。

　　“此外，渣打是一家注重创新、发展非常快的公司。”柯黄秋梅介绍说，我们在每年年初为员工做绩效评估时都会包括“个人发展计划”部分，帮助员工进一步认识自己的兴趣和长处。同时，在内部为员工提供一个开放的职业平台，鼓励员工申请自己感兴趣的职位。通过这样的机制，员工有机会充分施展自己的潜能和优势。

　　众所周知，金融系统的培训所需花费的人力、物力、财力巨大，因此部分银行并不愿意把自己的“果实”让给别人，而是等员工进入岗位后进行培训。这种培训往往只是满足业务方面的基本操作，如需进一步的培训，则要等到升迁后才有机会。一方面，银行担心自己的员工外流，培训可能只是为别人做嫁衣。另一方面，由于银行业人才瓶颈的制约，又要从其他银行获得人才资源相互“挖墙脚”，于是造成了人才越挖越少、越少越挖的怪圈。

　　渣打的做法恰恰相反，每年都要投入大量资源进行员工培训，很多高层管理者也会现身说法，和同事们分享自己的经验。“员工有着很高的忠诚度，在行业内保持着较低的人员流动率，”为了更多地从员工那里获得有效的信息，渣打采用了“盖洛普Q12员工满意度调查”和渣打“长项管理”等工具。这些工具能够帮助公司了解员工的需求，创造良好的工作氛围。

　　与之相辅的是员工关怀文化，他们在中国开展了“我的五悦天——快乐星期五”计划，内容包括每周五准时下班；尽量不要在星期五下午3点半之后安排会议；每月组织一次部门活动。还有关怀员工计划、亲情日（即为了让员工有更多的时间留给家人，公司规定，除了法定节假日和年假外，每位员工每年还能多一天假期）等人性化工作制度。

　　在渣打看来，只有以员工为核心的管理才能激发大家的工作热情和主动性，才能在帮助员工事业成长的同时实现业务的发展。