在急剧扩张的万达集团，招聘团队成为公司快速发展的排头兵，“首先销售企业，其次销售个人”是万达HR的成功理念。

　　今年的大年三十，在大部分人开始准备年夜饭的时候，万达集团人力资源部副总经理曾茂军却面临了突如其来的挑战。他需要尽快说服一位高管成为万达唐山分公司的负责人，这个三线城市在当时看来并不是一个容易做出成绩的地产区域。

　　更麻烦的是，这位来自上海的候选人一直在去外地工作的问题上表现得很犹豫，由于家庭等原因，他在最初和曾茂军接触时，就明确表示不离开上海，至少不能离开长三角地区，曾茂军百般分析了成都的发展优势才撼动了候选者的选择。同意接受异地工作派遣到成都万达，但由于成都公司总经理暂时不能离开成都，而恰好唐山有一个具有挑战的新项目，需先派往唐山。如果让他选择“北上”，这显然要把曾茂军以前说过的话翻盘。

　　说服异地派遣

　　“中国的房地产企业有四~五万家，而且区域性很强，这导致很多人对这个行业的了解不够深刻，另外，万达一向属于比较低调的企业，所以外界对万达并不特别了解。实际上，作为我们这样的大型公司，面临的很大问题就是异地派遣。”自从万达扩张以来，曾茂军一直在为这个问题犯难。

　　曾茂军只得在牛年将至的最后时刻再次和对方进行电话沟通。“万达之所以是大公司正是因为其全国性的发展战略，而每个公司都有自己的阶段性发展战略，如果想在公司有更好的长期发展，就一定要到企业认为最重要的区域和项目中进行锻炼。”更重要的是，曾茂军摆出了选择唐山的六点理由。

　　首先，国家的环渤海发展战略是最重要的支持；另外，京唐高铁将在2010年春节动工，唐山到北京仅需37分钟；而且唐山的曹妃甸大型油田，会成为未来5~10年的经济热点；同时首钢的搬迁；汶川地震的示范效应以及唐山当地矿业的发达导致的中产阶级批量涌现。这些因素综合起来，唐山必将成为有发展潜力的区域。

　　这些理由最终说服了他，候选人接受了挑战。回头看看新选择的结果非常完美，作为在唐山中心区域的第一个城市综合体，虽然有着每平方米8000多元的均价，但今年7月份，这个项目在唐山刚一开盘就被抢购空了。

　　如今，关注中央的新闻，了解国家的经济和政治动态，了解行业动态，依然是曾茂军每天的必修课。“房地产行业很特殊，土地就是我们的生产资料，很多时候，我们的候选人都不愿意离开大城市，但实际上一线城市很多区域已经相对饱和了。”HR在招聘时要让看中的人更深刻的了解工作性质，同时还要了解企业状况，自身也要知道国家的宏观政策，这样说出来的话才能让对方信服。

　　由于负责高级管理职位的招聘，曾茂军更习惯用业务的眼光了解候选人，这就必须对地产业务有了解，开发流程、所有的关键结点了然于胸，在面试过程中，他会花一半的时间和对方进行业务的探讨。和业务部门领导的面试不同，曾茂军更关注对方是否有优秀的思维逻辑，能否提炼总结出关键点，是否有良好的整合内外部资源的能力，能否带领一个团队以及是否拥有良好的沟通能力等综合的素质。“如果说外行话，对方会对你没有信心，而HR的面试官就是一个窗口，对面试官没有信心，对企业的信心从何而来？”

　　“我的理解，HR进行招聘活动本身就是在做销售，首先我们要销售企业，让大家了解企业远景，同时也在销售我们个人，让候选人通过看到我们从而树立对万达发展的信心。”

　　执行好就是胜利

　　万达集团倡导和谐简单的人际关系，在万达集团内没有一个王健林董事长自己的亲戚，这也成为了他的原则，“企业要更大更强，摒弃家族式管理似乎更加有利。”军人出身的王健林很喜欢把“兄弟”一词挂在嘴边，“我的幸福观很简单，其中之一就是要让跟着我的兄弟们有饭吃，有钱赚。”

　　这些价值观显然影响了集团员工。谈到董事长，万达人把他定义为“精神领袖”。实际上，作为民营企业，高瞻远瞩的老板对公司的发展尤为重要，尤其是对大势的判断。

　　去年，在众多经济学家谈到外部经济环境的时候，普遍表示2009年会比2008年的日子更难过，房地产业到2011年甚至更久的时间才会逐步回暖，而王健林却认为，在2009年的第三季度就会有向好的发展。于是，万达逆势行动，用相对优惠的价格大量获取优质土地。同时万达坚持做大家都认为难度很高的城市综合体，在全国核心城市建“万达广场”。由于“城市综合体”能解决上万人的就业；每年创造几千万甚至几亿元的稳定税收；一站式消费场所，可以全方位满足群众的消费需求；每个城市综合体都创造一个城市新中心等四大特点，万达也因此被政府称为“雪中送炭”的企业。这种预判不仅为万达赢得了市场先机，更赢得了人才先机。在其他地产公司大规模裁员的同时，万达开始大规模招聘，这让很多市场中的职业经理人对万达刮目相看。

　　事实显示，今年地产市场在第一季度就已经开始回暖，这再一次增强了万达员工追随老板的信心。“所以讲实话，更多的时候，是老板在制定发展战略，我们只要分层次执行到位就好，对大势的判断，尤其是国家和行业的大势，需要超常的眼光和胆识，王董事长的视野是不一样的，他看到的不仅仅是万达今年和明年要做什么，更多的是未来5~10年的发展方向，所以老板想往哪个方向走，我们就全力以付提供支持，来证明老板的战略是对的。”

　　王健林的独到眼光已经不是第一次被验证的。在2006年的年会上，王健林讲到未来的发展目标时表示，要在5年后的2010年让广场数量变成40个，而公司当时只有12个，而且2006年和2007年每年也只是新开两三个广场，当时万达的很多员工认为这是在“画饼”，大家都认为如果拼命干，也许开业的和在建的项目加起来能到40.但实际上，2009年末，这个目标就已经提前实现了。在其他领域，包括院线、百货、酒店和也都是提前一两年实现了既定目标。

　　企业的发展目标在滚动进行，有了这些信任基础，使得员工不再认为有高不可攀的目标，他们坚信老板的前瞻性。应该说，最近两三年是万达“质变”的时期，2009和2010两年，万达新开业的广场面积将超过前9年广场面积总和的3倍。随着万达商业模式的逐渐成熟，公司具备了快速复制的能力，在如此快速的发展中，人的问题成为企业面临的最大问题。

　　“每个人听到企业发展规划的时候都很兴奋，但目标是要分解的，企业各阶层的人必须知道企业的发展战略和目标，作为HR的高管，我们要清晰的了解项目的发展情况、开业日期等，做到人员提前到岗，否则，拿了地就要等。”用王健林董事长的话讲，“要从项目等人变成人等项目。”

　　但万达的发展速度太快了，还没有精力储备更多的人。曾茂军表示，到2010年，万达应该有人才储备的能力，把人招聘进来后，对高管进行较长时间的培养，让他们到其他项目中锻炼3个月到半年时间，符合要求再派往合适的岗位做总经理、副总经理。

　　万达面临的最大挑战之一就是如何快速找到人。作为持有性物业经营的商业地产公司，万达每进驻到一个区域至少需要包括房地产开发、商业管理、酒店管理、百货和院线在内的5个分公司。所以至少需要副总经理级别的人20个以上，面对明年开业10～18个广场的目标，也就需要至少三四百人的高管队伍。同时下面的机构增多，集团总部的管理职能也会相应增多。加上一些内部淘汰，寻找优秀管理人才成了HR团队必须打赢的硬仗。

　　万达总部的人力资源部有20多位员工，其中有一半都在进行招聘工作，就是为了在保证数量的时候不失去质量。他们拓展了所有的招聘渠道，大规模挖掘人才，如今和万达合作的猎头公司就有40余家，每年在招聘上有几千万元的花费。

　　这种高速招聘，万达已经持续了两三年时间，只是从数量上看，一年多过一年。面对每天进行的面试，曾茂军表示，“HR必须对企业有发自肺腑的认可，才能撑过高强度的工作，企业在发展的时候肯定需要更多付出，企业在百米冲刺，员工肯定也要百米冲刺。”

　　让文化解决招聘后遗症

　　在快速招聘的过程中，万达也吃过苦头。由于看好国外的建筑设计师，万达曾经批量招聘过设计人才。这些人大部分在国外工作、学习了10年以上，回国后又选择在外企工作。遗憾的是，一部分人在万达的发展是失败的。

　　“我们曾录用了一位设计师担任万达规划院的高管，但他的思维方式比较西化，换个时髦的说法是情商不够，沟通方式不符合中国人的习惯。其实设计属于艺术范畴，是仁者见仁的事，只要能够沟通好，解释好，还是会得到别人的认同的。但他的方式让团队很反感，他自己也觉得工作起来没有成就感。”

　　沟通的不通畅在内部或许可以被容忍，但对于经常要和政府规划部门打交道的设计负责人，这种沟通方式必然无法顺利开展审批工作，甚至会为企业带来不必要的麻烦。而且对于40多岁的人来说，这种性格要依赖环境进行改变并不容易。如果有文化认同的差异，就有可能在企业中听到对管理制度和运营不同的声音。

　　“他讲的一些问题是有道理的，但是我们认为，对于企业的高管，公司给出的高薪某种程度上就是在买断你的时间，快速发展的企业是更强调奉献的，我们其他部门的负责人认可这种工作方式，这和企业自身的发展状况更加匹配。他没有错，我们习惯的做法也没有错，这种差异源于文化的不融合。”

　　有了这些不能成功融合的候选人经历，HR团队做了总结。所以在日的面试过程中，他会格外留意对方的价值观和公司是否匹配，候选者能否认同万达的企业文化。一旦发现价值观相差过远，无论对方的专业能力和在业界的影响力有多优秀，万达仍然不会考虑，因为这会伤害到团队的发展。

　　“企业和企业之间是有文化差异的，而对于万达这样规模的公司，我们必须要按照流程和规矩办事，要靠组织和系统来赚钱，只有员工来适应和融入企业，不可能企业来适应员工。”为了削减文化差异，万达对所有的新加盟高管都会集中在集团进行为期一周的入职培训。让职业经理人，更深刻了解万达的做事方式。万达的文化有明确的体系。在体系建设上，万达的原则是“管理制度化，制度流程化，流程表单化”，这样即便在高速发展中，也能让新人明白工作流程、权限和汇报对象。公司有9本厚厚的管理制度，就是为了让每个人快速找到自己应该怎么做事。这样可以有效减少磨合用时。

　　除了明文规定出来的内容，万达的HR还十分关注沟通，每个新人加盟，HR的高管都要一对一的进行入职辅导，告诉对方哪些是绝对不能碰的“红线”，在万达做事的一般原则等等。入职一段时间后会和候选人定期沟通，做到“扶上马，送一程”。保证职业经理人在万达能快速度过磨合期，融入万达，生存下来，并得到更好的发展。