我认为我的上司真的可以把我留住，但我想他从来没有把这视做是他的工作。 ——阿杰

　　当我问一些主管和经理人，怎么样才能留住好的员工时，许多人不假思索地就回答“用钱呗”。研究显示。89％的管理者认为钱是最重要的因素。这些经理人把留住核心员工的责任归于高级主管，他们把员工的流失归咎于组织政策的不灵活和薪酬等级制度的失效，或者他们会指责竞争压力或者是职位使然。对他们来讲，错的总是别人。 实际情况是，你最重要。假设你是处于某层面上的主管人员，一线工头也好，项目负责人也好，在留住优秀人才方面，你都比其他人更有权力。为什么？因为那些影响员工满意度、投入程度和忠诚度的因素大多都在你的掌控之中。正是这些令员工感到满意、让他们投入工作的因素使他们留在了你的团队里。这些因素在过去的25年间并没有发生什么重大改变。很多对挽留员工问题有所研究的学者就“是什么让员工投入工作或对工作感到满意从而影响他们留在公司这一问题”达成共识：有意义和有挑战性的工作、学习和发展的机会、公平而有竞争力的薪酬、友好的同事、肯定、尊重和一个好老板。难道你不想得到这些吗？ 一声叹息

　　我再也想不出什么招数了，竞争对手有更高的报酬和更好的职位，我们没有希望。 ——零售药房总经理

　　你真的有机会。你和雇员的关系对他们的满意度以及选择留下或者离开来说至关重要。考虑以下的情况： 一项研究发现，50％的工作满意度是由员工和他（或她）的顶头上司的关系决定的。 萨拉托加研究所（Saratoga Institute）对两万名选择离开雇主的员工进行了调查，结果显示，他们的上司的行为是他们选择离开的主要原因。 一项历时25年之久的盖洛普调查组织的研究，对7 000家公司的1 200万员工的调查的结果同样发现，与雇主的关系极大程度上决定了雇员留在公司的时间长短。 公司领导者理事会的研究发现：高素质的经理把吸引和留住核心员工置于非常重要的位置。 一项最近的大学研究发现，一个恶意辱骂员工的主管与无法令人满意的薪酬相比，前者更能促使人辞职，而且这些工人也不太可能延长工作时间或承担更多任务。 换句话说，你很重要。 这完全取决于你 一个注重留住核心员工的好老板会帮助员工在工作中找到他们需要的东西。我们并不是说是你一个人在扛这份责任，高级管理层和你的组织政策、体系和企业文化对你留住核心人才都有影响。也许有专门的人力资源专家来帮你做这项工作，甚至你的员工也在其中发挥着很大的作用。
 

　　但是，仅就我们对“为什么人们离开他的工作和组织”的原因的调研告诉我们，在留住你的核心员工方面，你还是拥有最大的权力（和责任）的。 在雇员承诺的前提下，取决于老板、团队和项目。这与忠诚度不同，这在先前只是建筑物上的名字或者品牌。因此，任何留住人才的策略都必须由每一位经理和管理者来执行，而不是人力资源部的办事员。 —易恩咨询公司主席

　　在工作中

　　你们中的大部分人都管理着某种资产，你们要对资产的保值、增值负责任。如今，你最宝贵的资产是人，而不是财产。杰出的员工给你和你的组织带来的是竞争优势。即使不考虑市场因素，你也无疑会坚持做得最好。 你对选择和留住有才华的员工负责任吗？我们曾经听说过一位首席执行官给一名经理营运预算下调了3万美元的额度，因为他不必要地流失了3个有才华的员工。问题就在于此！ 我们并不是说管理者要为其下属的升迁或者离开去继续深造而受到惩罚。你会不可避免地经常遇到一些有才华的员工的流失，特别是他们坚持他们的职业梦想的时候。但是我们真的劝告经理们为坚持做一个好经理承担责任：必须创造一个能留住好员工的文化氛围，人们身处其中，可以备受激发。 动员所有层面的主管人员 对待你下属的经理人，你让他们负责他们所管理的团队了吗？怎样负责呢？也许你听到最多的是人们忙于做被检查的事情，但不必做人们期望自己做的事情。你可以期望，并且应当找到检查的方法—用真诚的努力去留住好的员工，因为是这些人组成了你的公司。以下就是一些选择： 采取行动…… 设计一个留住人才的承诺程序

　　在一张纸上或者以电子版本的形式，将本书中的26个策略一一列出。或者让你的团队将26个缩减为10个左右，挑选他们认为对你的企业文化最合适的。让你的每一个管理者或主管承诺，在接下来的6个月内愿意去付诸两个实践。让他们围绕这两个策略开始执行，然后将表格的复印件发还给你。

　　6个月以后，让他们交还自己的留人承诺表给，同时描述他们对承诺的每一个策略具体是怎么做的。

　　登记和检验你的经理的报告。设定一定的百分比，作为和去年相比改进留住人才的业绩目标。

　　根据目标对你的几公里们进行评分，并据此进行赏罚。把目光聚焦在最能够留住人才的经理身上，就想留住你得最有成绩的、最有创意的经理一样。记住，积极执行比否定和消极更有效！

　　训练并改变那些把有才华的员工赶出门的管理者们，如果他们不能或者不愿意改变的话，请他们离开这份工作或者组织。

　　给经理们一封信吧。，把它贴在本书的前面。在两个星期内召开一次会议，并且讨论他们的反应。

　　为你的员工树立榜样，像你期待员工做的那样。告诉你的直接下属，你正在采取什么留人的策略（在你询问他们的需求以后），然后，要真正执行这些策略。记住，永远不要做行动的矮子，言语的巨人。

　　如果你不是一个管理经理们的经理，你必须自己负责。仔细考虑你负责留住的有才干的员工，请立即决定用书中所给的策略的某一条，来提高他们留下来的可能性。 因此，他们离开了 你找不到人替代他们吗？你也许可以找到替代你的核心员工的人，但是要花多少钱呢？大多数留住员工方面的专家一致认为，找人取代核心员工所需要的花费是其原来年薪的两倍。另外，替换“白金”员工（那些有着特殊技能的），则需要原来年薪的4~5倍。 即使你能够支付替换他们的成本，你能够找到有才华的人来替换吗？

　　你认为1999年是招聘员工最糟糕的时间吗?我们从这一年的足迹里看到了未来的趋势。我们将在接下来的五年内面临最严重的劳动力短缺。 ——杰夫?泰勒（Jeff Taylo，全球最大人才招聘服务提供商MONSTER公司创始人）

　　人口学家和劳动力学者不会同意。到2012年，会有300万的劳动力缺口？缓和因素（全球化/外包，技术的进步，推迟退休年龄，移民）这么多而且这么复杂，以致当专家在预测实际数字的时候，一些人感到水晶球也能和这些专家做得一样好。

　　我们都知道以下事实：在2002年到2012年十年间，大约有5600万份工作会被提供。（你想去填满几个位置？）由于经济的增长（以年平均增长率百分之三计算），2200万份工作代表着新的就业机会。其余的3400万份工作则是由于人们辞职带来的。大部分离职的员工都是出生于1946到1964年之间的婴儿潮一代。他们中几乎有一半人会有资格在下个十年内退休。全国就业政策委员会（the National Commission for Employment Policy）前主席安东尼?卡尼维尔（Anthony Carnevale）曾经警告说，劳动力资源的短缺将会让20世纪90年代的人才短缺看上去像一场小小的刺激。

　　采取行动……

　　注意你后院发生的事情。目前或最近一段时间内，在你的行业、地域或工作运行中有没有出现人才短缺呢？

　　在探询什么可以让人留下来的因素时，请注意，这些被证明的策略大部分是在你的控制之内的。

　　如果你负责管理人员，让他们在机构内对雇用和留住好的员工负起责任来，并建立清晰的期望并衡量成果。

　　只需要做一件事，在本书中挑选一个章节，饰演一个策略。看看它是否奏效。对它进行修改，满足你的需求，然后再尝试另一个策略。

　　概要

　　留住人才的机会就在你身边。我们并不忽视高级主管和组织政策的影响，但是我知道你有很大的力量，可以影响你有优秀员工的去留。把你对他们的重视和需求表现出来，记住他们，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则你将失去他们。（© 世界经理人）