今天，看到一个网友的提问，主要是想解决怎样用合理的薪酬设计来让员工到企业需要他去的地方去。其实，这个问题就是薪酬管理要解决的最根本的问题之一。薪酬管理最重要的一个职能，就是要有效地发挥“指挥棒”的作用，让员工自觉自愿地到企业需要他的地方去，并且能够在那个地方充分发挥自己的潜能和聪明才智，为企业创造最大的价值。这个问题非常典型。但是，我发现大家给出的讨论过多地纠缠在技术的细节上，缺乏对本质问题的探讨。因此，将我自己的几点心得简述如下，和大家共享。

　　网友提问：求教收入不均所引发的人事问题如何解决？

　　我们公司实行底薪+提成（各商店一样），但由于各连锁店所处商业地段不同，有的处于较旺地段，有的处于人气较弱地带，导致工资收入不平衡，从而引起，旺的地方员工争着去，人气弱的地方没人敢留，公司现在想重新调整工资结构，应如何规划？谢谢！

　　我的心得：

　　在与员工 激励和薪酬设计有关的各个管理原理中，公平理论是最重要的一个理论。这个理论的基本含义是：一个人（p）会把他自己感知到的个人收益O（例如薪资、福利、工作条件等）和个人投入I（例如努力、能力和经验等）两者之比，去与作为参照对象的其他人（o）的同一比率来进行比较。即，要看：“Op／Ip”是﹤，﹥还是＝“Oo／Io？”

　　因此，公平理论对于企业薪酬管理工作的主要启示就在于：我们必须充分地认识到，员工们在很大程度上是通过与他人所获薪资的对比，来评价自己所获得的薪资的，并且他们的工作态度和工作行为都会受到这种比较活动的影响。

　　正是基于这样的考虑，在评估一个企业薪酬体系设计的合理性和有效性的时候，我们通常都可以采用一个最基本的判断标准：如果某些岗位人们都抢着要去，某些岗位人们都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地说，一定是薪酬体系的设计出了问题。人们抢着去的岗位一定是“收益/付出比”比较高的，而人们都不愿去的岗位则一定是“收益/付出比”比较低的。付出少但回报相对高的岗位，那一定是人们“趋之若鹜”的。

　　因此，解决这个问题的基本思路就是：调整投入和产出的比例。让员工觉得自己的付出和回报是对等的，而且，起码在内部来看是公平的。

　　具体到网友提的这个问题来说，其公司的薪酬体系的出问题的根本原因在于：采用了一种单一的激励方案，以一种“一刀切”的方式来针对不同难易程度的岗位任职者进行激励。这显然是违背了最基本的公平原则。因此，我的建议如下：

　　1、首先是解决底薪的“一刀切”问题。事实上，底薪的确定应该根据岗位的基本价值评估来确定。而岗位基本价值的评估，又通常会考虑“工作责任”、“要求的技能”、“需要付出的脑力和体力”以及“工作环境和条件”四个维度的要素。因此，不同地理位置、不同市场开发难度的岗位，应该设定不同的底薪。或者应该给予相应的津贴。

　　2、其次是解决提成的“一刀切”问题。不同成熟度的市场、不同的地段/社区/消费人群其市场开拓的难度肯定不同。因此，各店面的提成的起点设定应该不同。比如，业绩容易做上去的地方，其提成起点可以定在一千万；业绩不容易做上去的地方，其提成起点可以定为300万或者更低。其次，各店面的提成比例也可以区别设定。比如，有些地方总体市场容量在一个亿，那么它的提成比例就设定得低些，比如5%；有些地方由于总体市场容量有限，或开发艰难，它顶天了也这能做到1000万，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10％。

　　3、特别值得提醒的是：薪酬体系的设计是为企业的总体战略服务的。企业之所以选择在某些非黄金地段设置连锁店，肯定是有它的战略性考虑的，就是说，在这些非黄金地段设置店面是有长远考虑的。因此，就必须有灵活的薪酬激励政策来配合这种扩张战略的落地，要通过灵活的薪酬体系设计来吸引优秀的员工到“艰苦”的地方去，促进公司扩张战略的落地。而不能用僵化的、单一的薪酬体系来“简单化”（其实是“懒惰化”）管理。况且战略性的扩张也需要有战略性的投入。比如，扩张的初期，要能够拿一些其它黄金地段的店面的收益，来支持非黄金地段店面的发展。等非黄金地段的店面也进入良性循环了，再根据其市场容量来设定这些店面的单店盈利指标，根据其单店的盈利率来进行员工激励。必要的时候甚至还得返回头来重新核定其店面的人员编制，毕竟，人员越多，人工成本越高。过多的成本会侵蚀店面的盈利。

　　4、还有一点值得一提的是：作为人力资源管理者，一定要学会跳出某个职能模块，从战略性人力资源管理的角度、从系统管理和运作的角度去看问题。就这个网友提到的问题来看，能不能通过其它人力资源管理职能的配合来协同解决问题？比如，能不能出台“轮岗”政策，来配合薪酬制度，引导员工到企业需要他去的地方去？