1 “生产率悖论”的理论研究综述

      1.1 理论的提出

      首先提出IT“生产率悖论”的学者是Roach,Roach是摩根集团的一位经济学家，为了研究美国1973年以来生产率下降的问题，其对 1977年至1984年期间的资料进行了分析。结果发现，这一时期美国企业大量的计算机设施投资并没有带来生产率的提高，于是，其 提出了IT“生产率悖论”的观点。1988年诺贝尔经济学奖得主Robert Solow发布了一个着名论断:"We see the computer age  everywhere except in the Productivity Statistics"。随后，人们把对IT投资的实际和期望收益不一致的现象称为“生产率悖论 ”。

      1.2 理论的发展现状

      IT“生产率悖论”译自英文IT Productivity Paradox，事实上是反映了企业在信息化过程中的一个较为普遍的困惑。对IT“生产 率悖论”的研究可以分为3个层次:国家层次、产业层次和企业层次。国内的研究人员认为基于企业层次的研究可以分为3个阶段:第 一阶段为20世纪90年代中期以前，此时悖论的核心问题是IT投资与其经济绩效是否正相关，大部分的研究表明，结论是悲观的;第二 阶段从20世纪90年代中期开始，研究结果显示生产率悖论消失，但是IT投资在不同的企业显示出了巨大的利润率差异，IT经理们所面临的关键问题不再是“IT投资有回报吗?”而是“我们应该如何更好的使用计算机;第三阶段是从2000年左右开始，研究发现IT投 资能够获得超过其他资本投资多倍的“超额收益”，即“新生产率悖论”。在理论上所有的投资均应该获得相同的边际风险调整收 益，即使考虑IT资本的高折旧率，调整后的净收益会低很多，但是一些研究仍然显示IT投资的净回报还是高于其他投资。

      有学者认为IT投资的高价值源于信息技术的特性。计算机技术通常被称为”通用技术”，其主要贡献是联合新的工作系统、组织重构、业务流程再造等补充性投资使新的生产方法成为可能，这些补充性投资形成了企业的无形资产，其中包括与计算机相关联的软 件、新业务策略、新业务流程等。因此，IT投资相关联的高回报反映的不仅是IT的贡献，更是伴随IT投资产生的无形资产的贡献。 IT的运用和作用的发挥必然伴随着管理方式和业务流程的变革，一系列实证研究也证实了IT的高收益来源于伴随IT投资产生的无形 资产:①企业管理质量和企业对IT的承诺能够提升IT投资对企业业绩的贡献;②拥有高比例信息员工的企业比低比例的企业从IT投资 中获得更多的收益;③企业战略与IT的联盟(Alignment)增加了IT投资回报，而且投资水平越高从联盟中获得的回报越大;④业务流程 再造提升了企业的回报并且促进了企业更多IT投资;⑤进行更多IT投资并实施诸如员工参与(Employee Involvement)、全面质量管理 (Total Quality Management)等管理活动的企业获得了更高的IT收益。

      2 国内企业ERP的应用现状

      根据有关方面调查，中国企业在应用ERP方面已经投资超过80亿元人民币，但是应用成功率没有达到10%，而能达到企业预期目标的 更是寥寥无几。此外，还有一大批企业组织自行开发，但也几乎无一成功。国家经贸委经济信息中心曾于2001年对520家国家重点企 业和地方骨干企业的信息化状况做了问卷调查，结果是:问卷中“满意”的仅占6%,“较满意”的占52%,“不满意”的占26%，其余“ 未知”。从以上这些数据可以看出，国内企业ERP的实施效果令人堪忧。为什么ERP的成功率如此之低?综合来看主要有以下几方面因素。

      2.1 对实施ERP的定位有偏差

      随着知识经济的到来，几乎所有的企业都已经认识到选择信息化道路是企业的必由之路，并将企业的竞争优势寄希望于ERP的实施。 然而，ERP究竟是什么?在企业处于什么样的位置?国内许多企业在定位ERP项目时认为，其仅仅是一套软件，ERP的实施就是安装一套 与企业业务相适应的大型软件，并由企业内部的信息部门来负责整个项目的实施。

      ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划最早是由美国着名的计算机技术咨询和评估集团Gartner提出的一整套企业管理 系统体系标准，后来随着供应链思想的发展，ERP已经成为了整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软 件的企业资源管理系统的代名词。甚至有学者认为，ERP的实施过程就是一次企业管理的革命。所以说，对任何一个企业而言，实施 ERP具有重要的战略地位，其涉及到企业的方方面面，绝非是信息部们能独立完成的软件安装项目。

      2.2 ERP项目的投资结构不合理

      根据国家经贸委经济信息中心2001年的调查，国内企业在ERP方面的投人比例如图1所示:

      这样的投资结构在国内企业非常普遍。正如新生产率悖论的理论研究中提到的，与IT投资相关联的高回报反映的不仅是IT的贡献， 更是伴随IT投资产生的无形资产的贡献。那么，这样“重技术、轻管理”、“重硬件、轻服务”的投资结构必然会导致IT投资所产生的无形资产下降。因此，企业将大量的资金投人到ERP项目后，无法获得与之相应的投资回报。

      2.3 ERP项目的实施顺序不合理

      ERP作为一个工程，其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都是先上硬件与网络，再上软件，最后进行培训 。将培训放在最后，企业员工无法提前进行相应的认知和知识储备，面对ERP的实施，无所适从，从而影响实施的进度和效果。另外 ，由于软件的实施周期很长，等到软件完成时，已经购买的硬件会大大地贬值，造成不必要的浪费，而且这样的顺序造成ERP的前期 投人很大，使企业的财务状况陷人一定的困境。

      3 悖论的研究对国内企业的启示

      随着企业实施ERP的失败案例增多，企业家们也逐渐以冷静慎重的态度面对ERP项目的上马，业内广为流传的名言“上ERP找死，不上 ERP等死”，既道出了企业面对ERP的困惑，又反映了企业家们深刻的思考。虽然目前ERP系统在国内应用的成功率不高，但是不能否 认其先进性，中国企业如何提升ERP的成功率，IT“生产率悖论”的理论研究对国内企业具有一定的启示作用。

      3.1 正确定位ERP，从企业战略的角度进行IT投资ERP建设是一个复杂的系统工程，涉及到企业的管理、文化、经济、战略、流程、 技术等诸多方面。因此，企业实施ERP应该从全局的角度出发进行规划、决策和实施，其不仅仅是IT项目问题。许多人把ERP的实施 称为“一把手工程”，强调企业最高领导一定要从企业发展战略的高度来看待ERP。美国路易斯大学的BrianD osS tantos和Lyle Lussman于2000年指出，之所以发生IT“生产率悖论”这样的现象，主要是因为管理者们没有从战略的角度看待IT投资。因此，在 ERP实施的决策阶段，就应该与企业战略相整合，正确的定位ERP在整个企业发展中的角色和作用。

      3.2 IT投资的合理化和有效性

      (1)重视在ERP实施过程中非技术的相关要素的投入。在实施ERP的过程中，计算机硬件和软件的成本只是实施成本中很小的一部分。 由于生产活动中的各要素具有互补性，而生产要素的有效组合对产出具有超加性。因此，实施ERP时不仅要重视在IT技术方面(软件 ，硬件)的投资，同时还要重视用于企业流程重组、管理创新、业务战略规划、人员培训、专业咨询等配套要素的投入，根据企业的实际情况，选择合适的投资比例，这一点往往是决定ERP成败的关键因素。

      (2 )组织结构变革，提高IT投资的回报率。组织结构是由管理跨度决定的，当企业应用IT技术后，先进的管理手段使得管理跨度的 增加成为可能，其中扁平化组织、网络化组织、虚拟企业和学习型组织都是应用IT技术后的新型组织结构。通过IT技术能够降低组 织层次，提高组织的运行效率，更重要的是高水平的IT投资和分散程度高的高效组织相结合才能带来高的经济回报。

      (3 )业务流程重组，增加IT投资的潜在收益。从经营角度看，IT投资是为了获得足够的投资收益或降低其他业务的投资成本。企业 实施ERP就是要在突破旧流程的基础上加人计算机化和实时化的新理念，从根本上重新考虑、设计业务流程，使企业在各项业务中的 成本、质量、服务、速度有所改善。MIT的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告表明:信息化的潜在收益与企业信息化过程中 业务变化程度有关，如图2所示。

      ERP的实施是一项企业信息化工程，那么可以推断其潜在收益符合图2的规律。由图2可知业务流程重组在ERP实施中的重要性。

      (4 )IT投资的投入速度和投资大小要量体裁衣。从战略上讲企业实施ERP当然是势在必行，但从战术上看，企业应该根据自身情况审 时度势，慎重而行。每个企业都有自身的特点，如企业规模、资金状况、人员IT素质等相差很大，因此在投资之前，需要根据企业 的发展战略拟定详细的投资规划，分阶段按步骤的逐渐投人，切忌将企业的大量资金在短期内全部投人ERP项目，尤其是中小企业，以免被恶化的财务状况拖垮。

      3.3 优化实施顺序，缩短投资回报周期

      对于 IT “生产率悖论”的出现，研究者们提出了许多解释，最具有代表性的是麻省理工学院的着名经济学家Brynjolfsson提出的4 种解释，其中之一就是:学习和调整引起时滞。研究者们不止一次的提到IT投资对于企业绩效存在滞后的影响。至于到底滞后多少时 间，不同的研究结论不同，Brynjolfsson认为IT收益可能会在信息化完成后的2-3年内显现。因此，企业实施ERP时应将培训工作放 在最前面，尤其是提前开展员工(特别是中高层领导)对ERP认知的培训非常重要，这样既可以使员工积极地配合实施，高效地进行业 务变革、管理创新、软件上线等工作，又可以有效地缩短ERP实施的周期。正确的实施顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件 。所以提倡“车马未动，培训先行”。

      4 结语

      ERP作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段，必将为越来越多的企业所接受，从而提高中国企业的市场竞争能力，推动企业向科学化、现代化和信息化。