CIO和IT总监的工作总是十分复杂——系统需要运行，硬件需要更新，更长期的战略架构需要制定和执行，创新项目必须推出，工作的潜能必须开发，信息安全问题要妥善解决，并且风险也必须得到控制。此外，CIO们必须不断进行业务创新，展示IT组织的价值和实力。无论预算多么紧张，哪怕电子邮件已经堆积如山，或者领导班子已经决定致力于发展一个集复杂的高度智能化项目、分析师和IT技术人员于一体的计划，CIO们也必须做到这些。

　　到底是什么事情在一遍又一遍的发生呢？ CIO们感到迷惑，他们将焦点集中于能够使自己顺利完成工作的一个关键的、也是最基本问题上，这个问题通常是最迫切需要解决的。他们为什么这样做呢？因为通常情况下，许多IT领导团队、IT组织和商业伙伴总是希望在有紧急情况发生时，CIO们能够高度参与。现在让我们看一下实际情况：CIO们喜欢全力解决新发生的紧急情况——特别是技术性问题—— 因为大多数CIO都是从技术人员逐步成长起来的。

　　对于所有典型的IT组织来说，出现紧急情况是一种常态，对于搞定组织内层出不穷的紧急情况，CIO们没有固定的模式可照搬。不断出现的情况多数情况下对CIO不利。

　　为了减轻事件造成的影响，CIO们会试着用很多办法规避风险。他们会聘用一名主管，并让他“考虑时间”按照日程表工作。CIO们要进行领导力培训。他们把问题罗列出来，然后逐一解决。他们通常在办公室里待到很晚。他们还要参加员工会议，以便了解发生了什么。他们会取消市政厅会议，但仍在继续解决罗列的问题。

　　对于IT领导者来说，成功的关键就是平衡。CIO每一天都必须采取非常平衡的解决策略来应对所有关键的职责和重点的事情。

　　用最简单的话来讲，CIO与IT领导者必须坚持不懈地集中焦点。在对IT组织进行管理时，要把着眼点放远一些。任务很清楚：CIO 是公司中最重要的商业领导者，他们无条件地为商业活动提供IT支持，不懈地寻求方法来降低总成本。

　　无论对CIO还是企业，取得成功的关键有10个因素。

　　1.让企业高效运转

　　让企业高效运转似乎是非常基本的问题，有些老生常谈，但这的确是经营IT企业的基础要领。没有什么比缺乏稳定性和一个破碎的平台更能动摇一个IT领导者的信誉。没有明确、可靠、稳定的系统和基础设施，根本不可能有长久的进步，转型的目标也不可能实现，建立新的软件系统(在一个破碎的平台之上)也变得更加困难，实现广阔的多源机制也变得更加复杂并且充满风险。

　　CIO必须有一位经验丰富的领导者负责操作平台的运转。那个人必须十分清楚自己应该提供什么样的支持。仅仅启用一个高度负责的技术领导者还不能保证成功，相反，重要的是除了理解所要提供的系统与技术方面的支持，领导者要明白并且能够解释众多业务中难以处理的实务问题。同样重要的是，领导人的行动要能够阐明其组织的业务目标。

　　CIO、IT领导者以及整个IT组织必须遵循这样一种价值观： 拥有运作的能力是十分重要的。CIO每天早晨都应该将业务上的事情简单布置一下，以便使业务真正运转起来。CIO应该了解前一晚工作的进度，总结主要的价值指标并了解关键的业务风险(包括审计结果、关键风险指标和信息安全方面的问题)。

　　2.减少开支

　　减少开支不仅仅是满足CFO最新提出的要求，CIO们必须承诺要持之以恒地控制支出，即使在预算增加的情况下也要这么做。如果一个CIO因在财务方面审慎而获得声誉，那么他将很快赢得领导层的尊重。讽刺的是，那些不懈寻找缩减开支的途径的CIO们在申请额外的资金支持或者想要在IT方面投入更多的资金时，这笔费用往往被更多地考虑是否该被批准。

　　那么CIO怎么在紧张的预算之下继续缩减费用呢？答案是：要建立一定的企业文化。

　　如果IT领导者和IT专家们深入到组织的最基层，他们就会知道哪里会产生浪费。他们提出要求，然后解决问题。最后把缩减费用、杜绝浪费一同纳入组织目标。最重要的是，要选出适当的人来找到缩减开支的办法。同时，要争取到组织的理解——缩减开支并不意味着工作不到位。通常来讲，CIO应该总是将眼光放在基本的问题上:

　　— 评估咨询费率结构

　　— 多方外包(见下文)

　　— 过时的系统

　　— 服务器合并

　　— 虚拟化

　　— 劳动力优化

　　— 数据中心的服务及存储使用情况

　　3.多方外包机制降低成本提高战略价值

　　多方外包可以带来双重好处：节约成本并且提高战略价值。当然，与全球的合作伙伴展开战略合作可以从整体上降低费用，而且如果经营得当，可以使组织避免承受风险。将焦点只集中在节省成本上需要考虑的关键问题是一旦成本效益分析的利益目标实现，CIO会得到赞赏，但是跟随这种赞赏而来的是预算的进一步缩减，新的财务底线又会形成，而这又将是一次挑战。因此，这种战略关系的价值与成本的节约同样重要。

　　对于CIO 来说，实现多方外包战略价值的关键是反应迅速，或者迅速的进入或者退出的能力。这些能力使CIO能够轻装上阵，在有新情况出现的时候迅速作出反应。多方外包的另一个重要的价值就在于它能够给组织带来全球最先进的理念，通常这种理念一定会产生影响。在评估新的项目或者计划的时候，通常情况下，外包合作者一定会提出降低成本的方法，并且说服你使用他们的技术。

　　当将多方外包引入IT领域，最好慎重地同时考虑成本节约和战略价值收益。企业管理者希望IT组织能够选择使用负责任的多方外包者提供的服务，当然，还要节省成本。CIO 也应确保他们也能够从这种战略合作中受益。

　　4.不懈地履行承诺

　　履行承诺。履行承诺。履行承诺。没有什么比履行承诺更能帮助CIO或者IT组织获得声誉。与经营一家企业一样，一个诚实守信的组织需要一个信守承诺的领导者。这个领导者必须了解如何为企业设定现实的目标、交货时间和预算，并保证真正能够实现承诺的效益。

　　棘手的问题是：企业领导者往往关注一些非常不现实的问题，比如能够交付什么产品或者什么时候交付。这些工作取决于CIO和负责交付产品的领导者，他们已经设定了适当的让交付使用的产品尽快带来收益的目标。

　　衡量标准是不可或缺的工具，它能够向领导者展示一个组织是多么成功。要老老实实对待成功，同时在失败中吸取教训。这样做会提升组织在领导者眼中的威信，同时也会营造一个开放的氛围，全面提升组织的整体士气。

　　5. 让IT服务加速业务发展

　　作为一名CIO，最希望听到的话就是IT组织中之所以一个项目进展缓慢，是因为它要阻止一个新产品投入市场，从而避免被对手击败。这是一件复杂的事情，因为很多时候，软件开发的生命周期或者正在建设的复杂工程总是比企业的兴趣来得缓慢。

　　CIO必须打造一种兼容并蓄的文化来对付这个问题。IT组织越早创新(见下文的7)，就能够越早找到实现目标的办法。应该在项目建立的初始阶段就将IT技术人员引入，这样能够帮助他们更好地了解需求，同时帮助设计者找出一个可以加速业务发展的最佳的设计策略。当然，这么做的同时，也必须使业务上的合作伙伴感到舒服。IT组织的声誉越好，在接受“点子”时就越开放。

　　6. 透明需求管理

　　良好的需求管理是一个IT组织的重要能力。但是，不管你相信与否，许多CIO还是没有充分注意到这一点。需求管理的基本前提是：所有由IT组织来完成的工作都应该事先通知，得到批准并且已经被区分出优先次序。对于IT组织来说，在他们得到一项工作时，不应该被设置许多“门槛”，相反，他们的工作应该在正规和透明的程序下运行。CIO永远都不应该听到的一句话是：你们这些家伙到底在做些什么？应该没有“后门”现象的存在，否则大家会感到非常的沮丧。

　　透明需求管理非常重要，原因如下：

　　(1)只要你知道组织正在发展哪些项目，就能够知道组织真正的生产力情况。

　　(2)所有的工作都被集中起来做。

　　(3)经营中的透明能够带来信心。

　　(4)通过致力于重要方案的实现，CIO们能够看到业务得到妥善处理所带来的项目运行情况的改善(通过完成更多对发展业务有影响的重要工作来实现)。

　　(5)与IT组织或者企业所想的相反，单纯的需求管理下的管理构架并不容易产生官僚作风，而是使组织的运行更加透明。

　　7.不要与企业结盟，要真正融入企业之中

　　CIO 和IT 组织不应力争与企业结盟，为企业提供服务或者为企业设计战略。这些话让IT组织听起来像一个与企业同时存在的实体，然而实际情况是，IT组织是企业的重要组成部分。

　　CIO是一个与其他主管(销售、市场、产品开发等)一样的职位。要树立IT组织是企业的一个组成部分的思想模式，这样IT组织才能更好地、有效地帮助组织完成任务。作为一名CIO，如果只知道讨论技术问题，那么他很快就会被领导层遗忘。不管怎样，如果CIO善于贡献“点子”，人们将在更广泛的层面上对他有所理解和认识。此外，如果所有的IT 组织都给自己作出这样的定位，他们工作的满意度将大大提升。

　　8.通过商业法则衡量成功与否

　　CIO必须通过一系列的商业价值衡量法则来衡量组织的成功。这不仅仅是以百分比来衡量整个系统提供的服务。这种衡量应该是综合性的，应该涵盖整个组织的情况，包括组织计划和战略、系统结构、提供服务的情况、运转情况以及产品质量方面的保证。此外，衡量的标准应该为整个组织所熟知，并且被当作基本的衡量工作业绩的标准。

　　典型的CIO与其他领导的一对一的谈话应该包括对关键指标的讨论。怎样算是工作做得不错？哪里会发出危险的信号？怎样运用这些标准去衡量自己的组织？

　　对待商业价值的衡量，CIO应该持透明、开放的态度。他们应与其他业务主管定期对关键问题和趋势加以讨论。对于CIO来说，没有什么比通过组织审查更让他们充满信心。商业价值指标有助于增强人们的信心。

　　9.转型或持续改进

　　CIO应该考虑推行这样一种文化，即将组织的持续改善情况作为一种评判标准。这样做有助于让CIO和IT员工们避免骄傲自大。IT组织是一个复杂的组织，技术在不断改进，良好的企业也在不断发展。如果IT组织不能持续提高其水准，他们将整体表现平平。

　　实施转型计划总会是一种有效的手段，但这也可能意味着，某个项目将最终走到尽头。对于组织来说，必须明确的一点是，组织最终是以持续不断的改进作为真正的目标。与许多其他成功因素相同，转型与持续改进一定要囊括于组织文化之中。

　　10.建立战略构架，改进结构

　　许多IT 组织没有固定的战略构架，也没有固定的改革计划或程序来确保软件程序在良好的结构指引下运行。CIO必须以企业使命为基础，建立一个战略构架(例如：基础设施升级战略)。CIO们应该承认，一种良好的状态是在一个固定的构架下持续不断的改进，而不是试图将这个构架销售出去。

　　CIO 必须确保战略蓝图广为IT组织与业务范围内的员工所知，在这个蓝图下打造系统发展的生命周期。通常情况下，在系统的设计师和负责提供新的软件的个体之间会有一种自然的状态，因为他们之间存在利益冲突。设计师倡导遵循最纯粹的架构方法，而迫于时间的压力，程序员有时会试图走捷径。这种紧张的关系是正常的，应该接受。