实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就ERP选型而言，它是整个实施万里长征的第一步，重要性自不用多说。

　　着名ERP专家陈启申老师反复强调的ERP选型实施的两条金科玉律，一是：”知已知彼“，二是：”如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP“，可谓一针见血、言简意赅!但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢？笔者梳理了一下选型的基本流程和注意事项，希望能对您选型有所借鉴。

　　一、了解企业自身现状和需求原因

　　纵观目前国内搞ERP的企业，上ERP的原因无非是这么几种：

　　1、政府影响——企业信息化受政府推进地方工业信息化改造的影响，指名企业或受资助企业必须现行，这是政府职能的要求

　　2、受行业内信息化的影响，或者周边企业信息化的影响，认为自己规模实力尚可，别人搞了ERP自己不搞，老板见面时好说不好听啊，丢不起那人，对于这样的企业，ERP就是一个”搞“字

　　3、来自企业自身规模发展和管理的要求，这样的企业意识到企业管理中存在的问题，认识到业务流程中存在的难题，必须借助ERP手段改变这种现状，这才是企业信息化的本质所在。

　　对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。这是整个信息化建设的根本出发点和落脚点，不能明确至一点就盲目选型难免会南辕北辙。

　　二、确定项目预算

　　兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架;企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义。

　　企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬。但是，也不是说一定要找要价最贵的—最好的医生肯定要价最贵，但是他不一定能把自己的所有精力倾注到你一家身上，因为找他的太多了。

　　ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：

　　一是干什么：基于一定项目范围和项目目标的需求

　　二是怎么干：具体的实施规划和实施策略

　　三是拿什么干：走什么样的产品技术路线，高端、中端还是低端产品

　　四是谁来干：找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干

　　五是谁来一起干：企业需要组成什么样的组织结构，需要有什么样的制度和激励措施来保障

　　对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定。ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。要知道，ERP根本不适用于”最低价中标“的游戏规则。

　　大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，”上ERP找死“的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得”不上ERP等死“成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，对企业用户来讲，软件厂商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富的行业经验和稳定的实施团队，一个都不能少。

　　三、各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性

　　各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。

　　主要的方式有如下三种：由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的”俚语“，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦;雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速的解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能;由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。

　　四、成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组

　　确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。那么，在这个小组中，需要由哪些人员构成？这些人员分别担当哪种角色和重任呢？笔者建议可以参考以下的模式。

　　最终用户：可能是销售、采购、生产等各个环节的人员，一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。

　　虽然目前由于种种原因，ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当，但无论如何，具体使用人员应该参与到选型活动中，并且担当起随时提出这样的问题：”哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现？“

　　IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑更专业的问题：”ERP在我们的环境中能够像预期那样的运转吗？“

　　财务人员：来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是：”这是最具成本效益的选择吗？“

　　谈判人员：通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑：”怎样和供应商达成对我们最有利的交易？“

　　高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问：”值得吗？做不做？“

　　五、根据企业需求分析确定多家入选厂家

　　目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。可以参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统;企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上等等。