与外部培训师相比，内部培训师拥有许多得天独厚的优势，他们不仅对企业现状及培训需求更为了解，使培训更有针对性，还可以节约培训成本。

　　针对引进外部讲师存在的不足，为快速建立起一支精英型内部培训师队伍，通过多年的深入分析、研究与实践探索，长安汽车开发出了一套操作性较强的内部培训师培养体系，它包括内部培训师速成“五步法”、分级管理法以及“四维度”评价考核机制三部分（见图表1）。通过该体系，长安汽车有战略、分步骤地为公司培养了一批职业化的内部师资队伍，有效地支撑了企业的员工培训。

　　内部培训师速成“五步法”

　　内部培训师速成“五步法”的具体内容为：第一步，筛选培养对象；第二步，示范课观摩；第三步，TTT培训；第四步，课程开发；第五步，试讲评审。

　　第一步：培养对象筛选

　　首先，我们规定了培训师的基本条件，凡符合要求的员工，可以通过单位推荐或是个人自荐的方式进行申报。人力资源部根据年度总体培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位等，从众多的报名者中选出符合要求的培养对象（见图表2）。

　　第二步：示范课观摩

　　为了更好地掌握讲课的方式及课程内容的设计，我们把外部的优秀培训教师请进来授课，并让公司具备培训师潜在素质的人员观摩学习，从讲师的角度去观察，了解授课的基本套路。

　　第三步：TTT培训

　　TTT培训（即培训师培训）已被众多公司采用，被看作是内部培训师培养的关键环节。

　　在这一环节中，我们主要分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。被选拔出的培养对象，将参加两天的TTT培训，学习通用培训技巧、课程设计方法等。两天的理论培训结束后，我们要求每一名学员要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。

　　第四步：课程开发

　　TTT培训合格后，内部培训师接下来要做的事就是学会怎样进行课程开发了。由于他们还属于“入门者”，课程开发的技能并不成熟，因此，我们设计了一系列“课程开发模板和工具”（见图表3、4、5），这些模板和工具能够帮助内部培训师更为规范地进行课程开发。

　　第五步：试讲评审

　　试讲评审分为学员评审和专家评审。其中，学员评审团由各部门的基层人员担任，专家评审团由中层管理人员及外部专业培训师担任。学员评审团根据自己接受和受益程度，对授课人进行授课评价。专家评审团重点考核授课人课程开发与教学设计的能力、培训方法运用、培训案例和教材编写等方面。人力资源部门收集、统计专家和学员的评审意见，提出聘任建议，将结果上报评聘领导小组进行终审。经评聘领导小组批准后，由公司给内部讲师下发聘任文件并颁发聘书。

　　内部培训师分级管理法

　　速成“五步法”只是内部培训师培养的开端。在内部培训师培养体系中，重点和难点是后续工作，即如何对师资进行管理。

　　在对师资的管理方面，可以采用“分级管理法”。所谓分级管理是将内部培训师由高到低分为四个层级，分别是资深培训师、一级培训师、二级培训师和三级培训师，每个级别规定了相应的胜任标准（见图表6）。每一个内部培训师都要从最初级开始，即三级培训师，只有达到相应的晋升条件，才能一步步往上升级，成为二级培训师，再到一级、资深培训师。一般情况下，不可越级评聘。针对每一层级的培训师，我们规定了不同标准的授课津贴以及不同规格的证书授权仪式。

　　将内部培训师进行分级，可以让内部培训师有一个明确的职业发展通道，从一定程度上激励他们不断提升技能，向成为更高级别的讲师目标努力。

　　“四维度”评价考核机制

　　将内部培训师进行分级管理，需要有一套科学合理的评价考核机制来支撑。一方面，通过评价考核，使得优秀的内部培训师得到相应的回报，而不合格的则遭淘汰，从整体上就保证了内部培训师队伍的素质。另一方面，由于内部培训师一般不具备较为丰富的培训经验，因此进行一定的考核和评估，能够提升他们的水平，帮助他们发现自身所存在的缺点和不足。

　　在评价考核的过程中，需注意以下几个问题：

　　一是要注重积累相关的评估资料。为了避免评估过于空泛和主观，平时要详细记录内部培训师的每一次授课记录，如授课内容、对象、人数、学时以及学员满意度等。

　　二是要明确评价的标准和尺度。评价的标准要合理而全面，不能局限在某一方面。既要对内部培训师的培训内容、方式等进行评估；还要通过学员受训后的收获进行评估，如学员的专业知识或者职业技能是否提高、工作态度是否改善等方面，从而得出最真实的培训效果。

　　对培训师的总体考评，可以一年进行一次。针对以上所提出的评价考核中需注意的问题，我们采用“四维度”评价考核机制，它包含学员的满意度、对工作绩效的贡献率，培训师的工作量以及培训部门的评价四个方面。其中学员满意度是根据参训学员现场填写的“培训效果评估表”进行统计，并将最终的结果折算成百分制。对工作绩效的贡献率是指学员通过培训后，职业技能、工作态度或者课题直接指向的工作绩效提高的幅度。培训师的工作量直接用年度授课学时和承担的课程开发数量来衡量。培训管理部门评价又分为培训师的授课态度和授课技能两方面。

　　通过统计四个方面的数据，可以绘制相应的四维坐标图（见图表7）。其中，蓝色方框和红色方框分别代表两名培训师的评价结果，蓝色区域大于红色区域，则表明前者的综合评分更高。该四维坐标图形象直观，可以明显地看出每名培训师在哪方面较好，哪方面还需改进，从而便于我们做更深入地分析。

　　由于内部培训师都是兼职教师，需要利用业余时间来开发课程甚至讲授，所以应提供相应的激励措施来激发其工作热情。根据马斯洛的需要层次理论，可以从物质激励、精神激励以及职业生涯发展三个方面入手，从而充分调动内部培训师的积极性。

　　物质激励方面，主要是设立培训师津贴，支付课时费，对优秀的培训师发放奖金、礼品等；精神激励方面，企业可以对内部培训师给予一定的宣传、颁发相应的资格证书或聘书，教师节邀请公司领导向培训师发贺信或鲜花；职业生涯发展方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，设置内部培训师职业通道，在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。

　　运用以上所述的内部培训师培养体系，经过三年的精心打造，长安汽车建立了一支职业化的培训师队伍。如今，这些优秀的培训师在公司各类培训中发挥着重要的作用，如新员工入职培训、新任中层干部培训、后备中层干部培训等。内部培训师已逐步取代外部讲师，在节省可观的培训经费的同时，更好地传承了公司的文化和公司内部有价值的方法、经验、技术等，为公司培训体系的构建与实施做出了阶段性贡献。（本文由马军、戴晓瑜、范朝东、陈临、严蓉蓉共同撰写）