“企业文化”是老板们经常挂在嘴边的一个词汇。然而，并不是所有老板们都能准确理解企业文化的真正涵义。他们把自己的长期目标或是对员工的要求制成标语贴在公司的墙壁上，却无法将其贯彻落实到每一位员工的日常工作中，或是在全体员工心中产生共鸣，于是，他们心目中所谓的企业文化也就沦为一句高高在上却十分模糊的标语或口号。

　　在每一轮新的经济发展周期中，都会有一些跟不上时代步伐的企业被淘汰出局。在城市的发展过程中，如果开发商扮演的仅仅是商人的角色，一直以追求眼前利益为出发点来经营企业，而不能通过企业文化的建设使企业获得可持续性发展，那么它走向穷途末路的命运就难以避免。

　　认识上的误区

　　在很多企业老板看来，每逢节日给全体员工发放礼品，就是企业文化的一种体现。其实这是一种认识上的误区。全体员工“人人有份”的举动，是将激励做成了福利，无法体现出一个企业独有的文化和价值取向。

　　微软公司的激励模式则值得借鉴。例如，他们过节前会提前一个月发布规则，本月度表现最优秀的员工会经部门经理提名得到一份神秘礼物。而这份礼物也不会让员工到办公室去领，而是通过快递送到员工家里，并附一张特别的卡片说明礼物的来历。“人不患不均，患的是不知道为什么会不均。只要提前被告之规则，员工就会接受你多我少的结果。”北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理、高级管理顾问杨鹏博指出。

　　由于中国的房地产企业发展时间较短，在企业文化的建设上也远远落后于其他行业。中国的房企大多起点低，很多是由当初的建筑施工队发展而来的，还有相当一部分是“半路出家”，由于欠缺良好的文化底蕴和历史，可以说，整个行业都缺乏对企业文化的普遍认识。

　　然而，一个企业的可持续发展在很大程度上决定于其企业文化。德国最成功的超市连锁企业阿尔迪在欧洲拥有6000多家超市，公司创办者阿尔布雷希特两兄弟均为德国首富，其企业文化就是为消费者提供最廉价、最优质的商品，把顾客当上帝对待，他们对其采购负责人有一条严格的行为要求，即到任何国家采购时决不允许接受供货商宴请，而只能吃工作餐。也许正是这样的细节，却使阿尔迪在数次经济周期的轮回中处于不败之地。而海尔集团在实施国际化战略，对众多企业进行兼并的时候，有一个著名的“吃休克鱼”理论。海尔总裁张瑞敏认为，有些企业硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前，就像一条“休克的鱼”。而海尔选择进行兼并的，正是这样一些企业。

　　目前中国的房地产企业，还没有形成真正意义上的旗帜或者标杆企业。在房地产市场快速扩张的时期，各个房企通过同质化的竞争，获取了机会型的成功。然而在企业的发展期和成熟期，特别是面临着日益激烈的竞争和新的市场形势，企业文化的缺失也让众多房企饱尝蜕变过程中的痛苦。

　　尴尬的灰色地带

　　中国很多企业里没有黑白分明的价值观，在这样的企业里，员工们都当“老好人”，躲在灰色地带，看到违反原则的事情也没有人会跳出来。在杨鹏博看来，出现这样的情况不能怪员工，只能怪企业的老板，因为他没有制定出统一的标准和规则，让黑的足够黑，让白的足够白，做得差的没有足够的处罚淘汰机制，做得好的也得不到应有的表扬激励和推崇。

　　企业文化上的稀缺让一家企业无法去凝聚真正的团队，也没有办法去找到真正核心的团队。在很多老板眼里，职位高、钱拿得多的员工组合在一起就是核心团队，而事实上，只有核心价值观一致才能称其为核心团队。

　　在中国很多企业特别是房地产企业里，老板没有用一个文化去凝聚一个与众不同的团队。像华为、阿里巴巴的员工都能表现出他们与众不同的个性，以至于在很多场合，人们都能很快识别出那是华为或者阿里巴巴的员工。但中国的房地产企业就如同散兵游勇，找不出几家企业有独特的个性，也看不出像一个有凝聚力的团队，这就是在文化上的差异。

　　一项调查研究表明，世界500强的企业有一个共同的特点，就是拥有个性鲜明的企业文化，而这些企业尽管其经营战略和实践活动一直随着经济的发展形势而不断变化，但却始终保持着稳定统一的核心价值观。这也正是这些企业能够持续成长的重要原因。松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业文化，制定了七大精神：“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩”，充分体现了松下谦和、执着、一以贯之的朴实风格；索尼的企业哲学中最突出的一点就是十分重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。公司努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫感”伴随，这可谓索尼文化的另一特色；IBM公司的信条则是“IBM就意味着最佳服务”，他们相信优质服务是顾客最需要的，也许这正是IBM多年来一直取得成功的一个奥秘。

　　找到核心价值观

　　杨鹏博介绍了锡恩对企业文化的表述：让公司相同的部分大于不同的部分，从而产生主流的意识形态，这些主流的意识形态能够在公司出现矛盾的时候，任何一名已经转正的员工都可以跳出来用一句话结束整个争议，这才是一家公司真正有企业文化的标志。这名员工可以让所有人闭嘴，不是因为他声音大或地位高，而是因为他引起了核心价值观的共鸣。

　　一家公司的杂音越多利润就越少，而偏偏房地产企业中没有多少人是这个行业的专家，被挖角来的高管都认为自己是能人，新进入一家企业总是想重来一把，这种不断地重复建设导致在文化、管理上的巨大浪费。今天，地产企业总经理们最大的尴尬是，辛辛苦苦推动的一件事，他的一位高管极不负责任的一句话就可以轻易摧毁他的全盘努力。文化上的凝聚力差，极大地阻碍了企业的成长与发展。

　　竞争和合作是新时期房地产业的一个关键点。今后，那种项目组式的开发模式很难再赢得市场，谁能在相同的规则之下做得最快、最好谁就能取得成功。新的市场形势也对诸多房地产企业提出了新的要求。如果不能统一核心价值观，树立独树一帜的文化品牌，企业必将在未来的竞争中陷入被动。目前也有一些房企，已将企业文化的建设纳入公司发展的战略大局，并在激烈的市场竞争中占得先机。

　　万科就是其中的佼佼者。“让建筑赞美生命”、“客户是我们永远的伙伴”、“人才是万科的资本”……万科在多年的发展过程中，没有将自己简单定义为赚钱的工具，而是一路注重企业文化的建设，不断丰富和充实着企业的文化内涵，同时通过被誉为中国企业第一刊的《万科》内刊对其企业文化进行广泛传播。一个小小的细节可以验证万科在公司内部对其企业文化的营造：万科的每一名员工胸前都佩戴着一个印有其企业文化理念的卡片，当员工遇到问题觉得在现有的制度和规定里无法找到答案的时候，看看胸卡就知道该如何去做。万科如今能成为行业里无可争议的“带头大哥”，也许其中一个重要的原因就是其对企业文化的建设早已走在了诸多企业的前面。

　　另一家上市公司金地则将“做中国最有价值的地产企业”作为其公司愿景，将“创造生活新空间”作为使命，树立了“用心做事、诚信为主、专业之道、为精唯一”、“员工是企业的金矿”等核心价值观，形成了独特的《金地之道》作为其文化纲领。《金地之道》对金地人日常工作、生活中涉及到的主要方面都从文化理念的高度进行了规范。更重要的是这部准则向员工表达了金地所倡导的价值取向，使员工在今后的各种工作环节中都能以这个基本精神为指导，自觉规范行为。

　　而龙湖则在引进与维护人力资源方面颇有建树。龙湖企业文化要求“为各个层级的新员工创造易于融入组织的文化环境，以开放的心态对待新员工”，而其绩效考核制度以及对简单人际关系的倡导，使办公室政治和等级观念这些在很多企业中存在的顽劣意识让位于团结、平等的工作氛围。根据龙湖的统计，龙湖在引进人才方面总体“成活率”在75%以上，其中高管的“成活率”更高。这在员工离职率一直居高不下的房地产企业中是一个颇为成功的典型案例。