人才是企业的第一资源，企业成长的动力源泉。XX公司的人力资源总监赵胜向《东方企业文化》记者揭开XX公司如何启动起人才这块“动力源”。

　　帮新员工跨过门槛

　　XX公司近期在全国高校集中的四大城市——成都，长沙，西安，武汉开展2010年“校园招聘大行动”，引起不少高校和媒体的关注。

　　2010年的招聘工作提前了半年，为何如此着急？

　　赵胜笑笑说，现在的人才市场看似非常充足，但人才的两极分化使高端人才的争夺战在企业之间反而越来越激烈。对中国企业而言，人才源头的主要争夺地是各地高校。

　　“XX公司要赢得这场战争，使出的招术就是三个前移。”人才是XX公司最重要的资源，XX公司的人力资源工作同样也是屡出奇招。

　　XX公司把校园招聘工作设在学生大三阶段进入，并且在招聘高校建立校园招聘站，挑选一些比较优秀的大三人才；然后把培训计划前移到大学的最后一个学期中去，培训部的教师进入大学对预选人才进行培训，学生在进入公司前就基本完成公司的基本培训课程；在培训中会加入模拟的项目实训内容，每个项目会有公司资深人员进行指导，学生去公司前，通过公司的实训项目已经清楚公司的工作模式、项目流程、整个研发的领域。这样，招聘前移、培训前移、工作前移的“三步曲”优美完成。

　　在大学招聘会的宣讲中，很多公司会大力去宣传自己产品，赵胜认为这是错的。他认为做校园招聘首先要弄明白学生对应聘公司最关注的是什么？也就是要明白学生的需求是什么？

　　“相对于公司的产品情况而言，学生们更关心的他在这个公司的成长机会。”确认这一点，XX公司在大学校园招聘宣讲会中会清楚告诉学生XX公司为员工精心设计的“满天星”培训体系以及每位员工在万兴的职业发展渠道。

　　“被录取后，员工的关心点又发生变化，他关心自己能不能尽快上手工作。”赵胜说，在人力资源工作中，弄清楚员工在每一个阶段的需求是至关重要。

　　他认为新员工会担心二点：一能否尽快融入团队，二与老员工如何相处。

　　针对这点，XX公司规定每新员工报到时，必须是部门经理到人力资源部领新人，然后不管在做什么都要停下来开个简短的新人介绍会，以及在以后公司对新人的衣食住行方面都会给予关怀，让新人感受到公司对他的重视。

　　XX公司给每一个新员工配一个导师，导师会详细得指导及检查他的工作，导师每周开展座谈会，而且对导师又明确的考核要求和奖罚措施，这样确保让新员工能迅速融入进团队。

　　不要陷入工具中

　　人力资源部本应是公司老板最重要的战略合作伙伴，但在目前中国的很多企业人力资源管理的作用并没有完全发挥出来，很多企业的人力资源部的工作只是简单得停留在人事作业的层面上，原因是什么呢？

　　“陷入了工具的误区，”赵胜显得对此有些可惜，“他们使用大量的HR工具，比如说360度评估工具、平衡计分卡、KPI等绩效工具等。他们把从西方过来的工具使用得非常好，却忽略”人“的思想，但专业工具的使用仅仅是最基础的，如果人力资源工作停留在工具、数据层面，那只能是达到了”术“的境界，而没有达到”道“的境界。”

　　“作为人力资源工作者，我认为要时时刻刻关注公司的业务发展。”比如说公司一个业务部门出现业绩下滑，作为人力资源部，首先要分析其原因。这是由于老员工流失？员工的技能问题？或是部门内部出现管理的问题？或是部门经理不胜任岗位，导致团队的士气下降？

　　人力资源部要积极去参与，找相关人员沟通、协调。然后开会讨论后拿出一个解决问题的初步方案，报给公司的决策者供其参考。

　　“人力资源管理工作要上升到整个企业发展层，HR主管们要多关注如何优化组织人力结构、人才的的更新和成长，以此来推进组织发展。优秀的人力资源工作者要提高自己眼界，以便跟上公司决策者的思路和发展速度。”

　　“如果每一个部门是一颗珠子，人力资源部是串起这些珠子的一条线。”赵胜的另一个观点是人力资源部的工作绝不能关起门来单独做，在工作上要取得好成绩一定是整个组织发挥作用。他认为人力资源工作者职责是引导、做穿针引线的工作，人力资源工作要做好，一定是公司全体员工共同努力的结果。

　　XX公司的人力资源政策方案不是单由人力资源部制定。

　　在XX公司，人力资源中心做一个方案前要进行各部门主管意见的调研和征集，分析方案的可操作性及预估方案的推行行阻力。“实际上我们讲改革，总是有压力的。你要做人力资源变革，你要充分考虑到变革面临的压力，不是所有人都会支持你的变革，你怎样去让这些人认同你的想法，这是需要技巧。”赵胜说。

　　在制定方案中，存在冲突是正常的。赵胜在XX公司总是对大家说，人力资源中心是广大员工的娘家，他的办公室门永远为员工敞开的，随时欢迎进来。他认为沟通才会解决冲突，员工站在他的立场提出来的意见、想法总是有一定道理的。这些意见在方案中可能没有考虑到，与员工的沟通反而促进他的工作。

　　记者问及是否会与最高决策者发生意见分歧时，他淡定表示：“工作上意见的分歧是很正常的，在XX公司，重大的决策上都是必须经过高层会议集体讨论通过的。但若真发生意见不一致的情况，我们必须要承认最高决策者的眼光的前瞻性，他看问题的角度是从整个公司，甚至是从公司五年、十年后的发展角度出发的。那最关键的问题是我们要分析他这个方案与公司目前现有的资源能否实现的问题。如果一定坚持做的话，做为人力资源工作者要坚定不移去执行，但做的时候要预备风险避规的方案。”

　　“强调宣讲，而不是通知。我们要确认把信息准确传达给每一个员工。”

　　现在很多人力资源工作者不重视将决策对每个员工传达到位的工作，往往只做简单的通知，缺少必要的宣传和引导，在执行中出现很多的偏差性问题，反而会认为员工不配合。

　　赵胜说，同样的一个条款、方案，每人的理解不同，最后执行过程中自然会出现偏差。他认为很多时候不是员工不想去执行，而是对方案的不同理解阻碍他正确执行。

　　1＋1＞2的互补性配制

　　今年XX公司完成首轮战略性融资，成为中国第一家获得风险投资的消费类通用软件出口企业，同时提出明确的目标——要做中国最大的通用消费类软件出口的上市企业。

　　“对于这个目标，我要开始考虑公司在上市后有哪些人才需求需求，要开始提前储备精通公司上市运作、资本市场规划的人才。”中国很多企业去海外并购失败，分析其原因之一就是缺乏海外并购运作人才，缺乏人力资源对整个战略的配合。

　　当记者追问XX公司在未来三年内人员增长数及人员优化度，赵胜笑笑说：“具体数字是没有意义，到时人员增长比例一定很高。在公司人员增长比较高速的情况下，一定要维持人才队伍的稳定性。因为公司发展特别快，新人比例会非常高。如果人力资源在培训、员工关系、整个企业文化的建设方面跟不上，这会存在一定的风险。”

　　赵胜说为适合公司未来的目标，要做的是详细分析和优化人力结构，做出培训调整和企业文化塑造的各类措施。

　　“在配制一个部门人员结构时，我们要考虑到人才优势的互补性。比如某个部门经理比较强势，我会配一个比较柔和或心思比较细腻性的助手。软件行业的企业中大部分业务是一个个的项目，其中需要开发人员、测试人员。因此，我们需更关注组织更需要的人才类型，及如何根据人才的互补性进行团队配制，提高团队的操作性。”

　　考虑到组织机构中人才的优化配制，赵胜在招聘时既详细介绍每个岗位的工作内容，在实训中会评价每个新人对职位的适合度，在工作中还会及时去调整人员的岗位，通过一层层的调整，组建出行动最高效的团队。

　　“整个组织在运行中的开展工作的优劣评价，反过来是衡量人力资源管理进展性的指标。”另外还有两个衡量人力资源管理工作进展的指标是工作中业绩的量化指标和全体员工的工作情况及满意度指标。

　　赵胜说在招聘新人中，专业技能是起点，最重要就是要应聘者认同XX公司的文化。XX公司是年青人的公司，同样希望团队是一群有激情，志同道合的年青人，确实愿意为了共同的目标一起奋斗。

　　最佳雇主的责任

　　2009年度中国最佳雇主年度评选中，XX公司获得“2009年度中国优秀雇主”称号。对此，赵胜非常欣喜：“我们要做基业长青的企业，世界级品牌。这目标注定我们要不断去改善员工的福利待遇，不断为员工创造更大的平台，不断为社会创造更大的价值。 ”

　　赵胜认为要成为最佳雇主，不仅要提高员工的福利待遇，更要随时掌握到员工在不同阶段的需求，然后结合企业自身发展阶段的需求，根据这种共同的需求，制定出种种人力资源改进的措施，是企业和员工获得双赢的方法。

　　XX公司依此推出“满天星”培训体系，其中包含“新星”、“银星”、“金星”、“启明星”一系列不同层次的培训方案。在09年还推出了在职轮训，每周二到周五，都有至少两门课程进行培训，员工可以根据自己的实际需要自由选择培训课程；在XX公司，不管是新员工、成长期一年的员工、还是中高层管理者都能参加相应的培训，提高自身的职业能力。

　　公司的大部分岗位都实行内部竞聘制。公司给员工设定两条职业发展通道：一是管理类通道，二是专业类通道。“不管员工的专长在哪，他都能找到自己的发展通道，能让他看到自己的路在哪，从而避免员工职业疲惫的产生。因为有些老员工呆着太久，不知道自己的发展路在哪，很容易产生职业疲惫感。”

　　“海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚。”这一直是赵胜做事的座右铭。他说人力资源工作者一定要外圆内方，既要讲原则性，同时也有宽广的胸怀，要有园丁精神，孜孜不倦的追求“上善若水”的境界。

　　后记：

　　赵胜认为，HR总监一定要从繁重的日常事务中脱离出来，工作侧重点要上升到战略高度，多去了解组织发展和员工成长情况，多和最高决策层沟通，理解企业未来发展目标。这些工作做到一定程度，才能制定出相对应的人力资源策略。人力资源的最高境界是参与经营，指导经营。