2005年8月，当米丹宁从方正集团CIO的职位进入盛大时，刚刚上市一年的盛大正处于新的高速增长时期。但这个时候，盛大的信息化环境并不很好。在米丹宁进入盛大的半年前，盛大开始与一家著名ERP厂商合作，在盛大实施ERP。半年下来，实施效果与陈天桥原来设想的有很大距离，于是，除了财务模块基本上用起来了外，其他业务模块的实施，基本上都放了下来。

　　这样，当米丹宁接手IT部门时，面临的形势就变得比较微妙。在ERP实施搁浅的情况下，如何推动盛大的信息化建设？如何化解在企业内部滋生的对信息化的抵触情绪？如何让信息化建设在盛大的业务中发挥看得见摸得着的效益？

　　会签单的奥秘

　　2005年的盛大，员工人数并不多，但却有20多个秘书，几乎每个房间都有一个。这些秘书的主要任务，就是拿着不同的单子，到不同的部门、不同的领导那里让领导签字。在企业里面，哪怕一件很小的事情，也总是要牵扯到很多部门，以新员工入职为例，除了人事部外，还要涉及到负责发工资的财务、负责发门卡考勤的行政、负责发办公用品的后勤等多个部门，有的时候还需要领导签字审批。这样，要办好一个新员工入职，就要由秘书拿着单子一个一个部门、一个领导一个领导地跑，让他们全部签字，才算最后办好。这样的单子，就叫作会签单。

　　但问题是，上班时间，并不是每个部门的负责人和每个有审批权的领导都会老老实实地坐在办公室里等着你来签字，有时候，签一个字，可能要跑三到五趟，秘书们的工作难度可想而知。但这还不是关键，进一个新员工，只要人事和业务部门批了，晚两天再找别的领导来批问题也不大。但是对于一些涉及企业运营的重要决策，如果一个一个人的找，对于一个业务几乎“一日三变”的网络公司来说，效率就太低了点。有时候，某件事情，要两个星期才能让所有的领导全部签完字。

　　而且，会签单并不总是签个字就可以了。有时候，相关领导还要在会签单上写下自己的意见。领导的字总是龙飞凤舞，不但秘书们认不出来，过了两天你再去找领导，领导自己也认不出来。以上种种，自然会对盛大的业务产生这样那样的影响。

　　当某个会签单出了问题时，看上去似乎是秘书工作不认真，或者哪个领导写字太潦草。但实质上，是整个企业的流程完全处于手工运行状态，而且缺乏管理。在这种状态下，对盛大这样的公司来说，出现问题是必然的。要解决这个问题，需要实现流程的自动化。

　　正是从会签单这个看上去很不起眼的东西，米丹宁发现了推动盛大信息化的着力点。

　　以我为主的信息化

　　陈天桥有一个挺好的习惯，就是每年年初都要找公司的骨干谈话，问问他们对公司的看法，包括有什么问题，有什么好的建议等等。2006年年初，他与大家谈话时，大家反映比较一致的，就是都希望能提高会签流程的效率。

　　一位刚刚进入盛大的高管在谈到陈天桥时，说过这样的话：“我马上发现，我进步的速度，永远赶不上陈天桥进化的进度。我按他的要求完成他今天布置的任务，第二天可能就又要修改了。过了一晚，他的认识又提高了很多。”可见对于陈天桥这样的人来说，速度有多么重要。会签流程这样一个状态，肯定是陈天桥不愿意看到的。

　　但即使这样，当米丹宁向陈天桥提出来要实施工作流项目时，由于原来实施ERP的影响，他还是有些迟疑。2006年4月，陈天桥专门召开了一次会议，让米丹宁和其他IT基础设施的部门的负责人发表各自的看法，米丹宁讲了他对工作流的理解，盛大应该怎么来做工作流等问题。他讲完后陈天桥非常认可，工作流项目马上开始操作。

　　当决定要上工作流项目时，一般的企业往往会很自然地选择购买一套工作流软件，然后请咨询公司负责实施。听说盛大要做工作流，也确实有四、五家企业找上门来。但米丹宁对这些厂商没有兴趣。他认为，盛大公司是一个创新型企业，许多流程很难在其他企业里找到范例;另外，盛大的信息化，必须与盛大自己的企业文化和管理相吻合。

　　盛大在企业文化和管理上，特别强调激发每一个员工的积极性，希望靠全体员工来推动企业的发展，这就决定了盛大不可能购买一个大的平台，让所有的人按照它规定好了的流程进行工作。而是要在盛大员工的实践中，不断提出好的流程，经过优化和提升后，固化到整个工作流中去。这样，盛大就必须选择自主开发这条道路。

　　而直接操盘这个项目的米丹宁，对工作流项目心里非常有底气，他在方正的时候就做过工作流项目，实施起工作流项目来可谓得心应手。

　　这样，从2006年3月份开始做调研规划，6月份开始实施，7月份测试两周后上线运行。一开始，只固定了四、五个流程，并没有把所有的流程放进去，随着越来越多的人认识到工作流项目的好处，到2009年年底，已经固定了近200个流程。

　　工作流项目实施后，除了将秘书们彻底解放外，还大大提高了企业业务流程的效率。一个特别具有说服力的例子是，工作流项目上线前，由于陈天桥每天签的单子最多，往往要加班到晚上十点，工作流上线后，他八点就能下班回家。陈天桥的夫人因为他能提前两小时下班回家吃晚饭，专门给信息中心送花表示感谢。同时，每个领导审批的时间、意见都一目了然，点一下鼠标就清晰可见，再也不会发生像原来那样会签单找不到了的情况。

　　在整个开发过程中，米丹宁只购买了一个流程引擎，主要是来控制审批链。其他的表单都是盛大自己开发。他引以自豪的是，盛大信息系统的特点就是买引擎，再基于这个引擎去自己开发需要的模块，这样就给盛大留下很大的空间。

　　他们也确实在这个空间里做了很多创新，工作流平台上，除了固定流程外，还有自定义流程，流程发起人自己选择需要审批的人、自己选择审批链，然后文件用附件形式挂上去，就发起了一个新的流程。除此之外，还有发签、转签、并签等。

　　还有流程链接，就是一个流程可以作为下个流程的依据，这样就解决了流程与流程之间的关系问题。当然，做到这些是需要一个过程的，一开始可能不会把这些东西都梳理得很清楚，但流程之间先提供关联，各个流程先跑起来，可能当时不见得很规范，但是在走的过程中再去分析、优化，最终就能做得非常完善。这种循序渐进的信息化建设模式，是一般采用套装软件的企业不太容易实现的。

　　另起炉灶的秘密

　　工作流项目看上去似乎很小，但盛大的信息化建设正是从这个看上去很小的项目上重新起航，而且从此确立了以非结构化的文档类、知识内容管理为核心的信息化系统建设大方向，完全抛弃了在此之前几乎所有企业都以ERP为核心构建信息系统的惯例，所以这个项目在盛大信息化建设中有着非常重要的意义。

　　能走出这样一条信息化道路，与米丹宁本人的职业经历也有相当大的关系。从1993年到2005年，米丹宁在方正科技工作了12年的时间。方正科技从1993年创立，到1995年创建自己的品牌，一直到2000年，增长速度非常快。2000年前后，势头一度超过联想，在米丹宁看来，实际上方正那时的运作和成本控制比联想还好。

　　正是在方正的时候，米丹宁从一个普通的销售经理做到北大方正计算机系统工程公司商务部总监，全面负责公司的物控、储运、商务管理工作，并在1995年主持开发出公司第一版信息系统。随着方正业务的发展，他又主持设计整个公司的物流体系，比如全国统一的物流模式，在全国各省会设立分公司，在每个分公司设立几个物流点，所有这些物流点由总部控制。当时，这个体系还是比较先进的，就方正来说，当时从生产到到货大概是12天左右，速度还是很快的。1998年这套系统进行了升级，2002年再次升级，一直到现在仍然在使用。

　　米丹宁在方正这段运营和信息化的经历，为他在盛大选择自主开发的信息化道路奠定了一个很好的基础。按他的话来说：“方正信息化的成功不在于系统而在于它把整个运营的体系给融合进去了。”所以，他对再著名的系统都有免疫力，而一直将注意力的重心放在业务和运营上。这样，从盛大这样一个创新企业的业务和运营实践出发，自然就要选择自主开发。

　　另外，盛大之所以能在2005年ERP如日中天的时候，不以ERP为核心来构建自己的系统而走了自主开发的道路，也与盛大本身所处的行业有相当大的关系。互联网本身就是一个创新气氛极为浓郁的行业，盛大在互联网行业中又是一个极具创新气质的企业，这也保证了自主开发的信息化建设道路能够得到允许和认可。