杰克向来很注重人力资源的基础性建设，包括人力资源实践、机制以及所形成的理念。

　在企业人力资源管理上，杰克公司可以分为三个阶段：第一个阶段是1995年成立到2001年，属于原始人事管理阶段。那时搞人力资源的只有两个人——一个经理一个办事员。在这一阶段，我们人事管理最本质特征是老板一人治：工资，老板定；人员招聘，老板组织面试、年终红包，老板亲自操刀……

　第二个阶段，从2002年到2006年，我们把它概括为人力资源管理阶段。这一阶段我们建立了一系列的人力资源管理体系，比如取消了红包规矩，推动了“管事凭绩效，管人凭考核”、“以业绩为导向的企业文化”等为标准的绩效管理体系的建立；取消营销员销售提成，推动杰克以能力等级资格评价为主的薪酬分配体系建立等等。

　这一体系的实践，推动了杰克人力资源队伍的构建。不过在那一阶段，我们面临几个问题：一个是管理难度、管理幅度越来越大，于是我们提出制度第一、总经理第二；第二个问题，我们家族管理还是职业经理人管理；第三个问题，是人力资本还是人力成本，是超前消费还是人力融资投资？我们融资投资还有一点就是引进了好的咨询公司，为我们企业构建一些体系机制。2002年，我们跟一个咨询公司合作，开发了绩效考核制度；后面逐步引进了像研发方面的IPT体系、人力资源信息化方面的ＥＨＲ体系等等，这些都构成了杰克今天的管理机制以及所形成的一些企业文化。

　第三阶段，我把它称为战略人力资源管理的探索阶段。

　另外，我想重点强调一下我们的人才培训理念。我们的创始人之一在1999年时到清华进修职业经理班。至今他还说，如果没去学习，他就经营不好杰克。2004年，我们完成了所有中层以上的管理干部都到大学进行培训的任务，这为我们形成的培训理念打下基础。我们的培训理念是：学习是应变之道，培训是永不折旧的投资。