ERP系统的选型到底应该由谁来决定

　　在大型应用系统的选型，例如ERP的选型中，企业总是迟迟不能做出决定，为什么大家对ERP不敢轻易投入，选型而不敢定型呢？除了像ERP这样的大型应用系统对企业发展的影响太大之外，还由于企业对应用系统的了解不够而导致的一些担心：怕时机不当、怕定位不准、怕需求不清、怕投入不定、怕……

　　其实选型最怕的是选型组的人员不行，这才是选型的关键!选型就像企业的其他经营活动一样--以人为本，有了合适的人还有什么可怕的呢？问题是大部分企业没有那么合适的一个团队，这就是我们谈ERP选型组的原因所在。一般来说，选型组“人员不行”有两个方面：一是人员班子搭配不合理;二是人员对信息产品的购买技巧不足。

　　班子问题是大问题。ERP项目关乎企业的未来，企业不能把ERP的选型随随便便地交给个什么人去办，即便这个人是老板自己。ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，人们各司其职，担当各自的角色，发挥各自的作用。一个合格的ERP选型组里至少要有这样一些人：

　　1、使用人员：可能是销售、采购、生产等各个环节的人员，一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。虽然目前由于种种原因，ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当，但无论如何，具体使用人员应该参与到选型活动中，随时提出这样的问题--“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现？”

　　2、 IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑--“ERP在我们的环境中能够象预期那样的运转吗？”

　　3、财务人员：他们来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是--“这是最具成本效益的选择吗？”

　　4、谈判人员：他们通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑--“怎样和供应商达成对我们最有利的交易？ ”

　　5、 高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首、议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问--“值得吗？做不做？”　　

         补充：ERP选型思路

　　ERP选型靠的是整个选型班子，如果选型组里角色不够，就要好好考虑考虑了，现有的这些人能够囊括所有这些角度、提出所有这些问题吗？ERP选型需要考虑使用人员满意度、重大目标的实现、预期节约额等众多因素，没有上述这些角色，你无法充分了解了成功的定义，因而无法知道如何衡量成功。

　　方法一：对自己的企业进行全面评估，了解清楚自己的需求：对于ERP实施的目的、意义、实施后希望达到的效果、流程的变革等一系列的问题都要做到心中有数，甚至在这个方面，还可以聘请独立的第三方咨询公司，对企业的全况进行评估，明白自己企业实施ERP真正、全面的需求。

　　方法二：要先进行企业流程的优化、改造、升级。企业实施ERP，很大程度上是利用其中蕴含的管理思想来改造现有的模式，这个过程中稍有不慎就会产生巨大的问题，所以企业在推行的过程中如履薄冰的心情也是可以理解的。不过，小心谨慎的态度并不意味着推行过程中，可以任由各种各样的困难存在而不去处理，尤其是企业原有的业务流程，如果处理不好，所有人都会拿ERP来当替罪羊。要处理好这种情况，最好的办法就是先按照ERP思想中所蕴含的管理思想进行业务流程的改造，然后再实施ERP。事实证明，所有采取这种“先改造规划再实施”的企业，推行ERP过程中都是相当顺利。当然，这种方法也有自己的局限性，就是需要的时间较长。

　　方法三：不可忽视高层和咨询公司的力量。信息化部门虽然不能直接给企业创造出利润，但是其中所创造的隐含效益，则是无法简单地用金钱来计算的。因此，对待信息部门不能拘泥于原有的模式，要通过创新管理模式来提升信息化在企业实际中的地位。企业可以根据自己企业的特点设立信息部门及CIO，具体工作可以根据实际情况而定，但是不管怎么样，高层管理者的信息化运动一定要坚持推行下去。同时，咨询公司的作用一定不能忽视，作为提供ERP系统的厂商和实施方企业联系的纽带，咨询公司的水平很多的时候就决定了企业实施ERP的成败，因此一定要将咨询公司的服务水平考虑进去。

　　方法四：更新观念，提高业务水平。推行ERP系统，很大程度上取决于人的观念和技术水平。其中，人的观念更新更是一个重中之重。这个观念的改进是需要自上而下进行推动的：首先，高层管理者应当将企业信息化以后的好处，以及可能产生的问题考虑清楚，向全体员工进行解释说明，推动企业全体员工参与;对于中层管理者来说，积极参与、大力推进是应该做的事情;对于基层员工来说，增强业务能力的学习，加强自身素质的提高也是实现企业信息化的一个重要的方面。

　　方法五：学会利用和统筹资金。实施一套ERP系统，动辄上百万上千万，这对一个企业的财务能力提出了很高的要求，仅靠企业的自由资金往往很难满足ERP实施对资金的需求。因此，资金筹措在ERP实施中占有重要地位。一般来说，企业资金筹措的渠道主要是银行贷款、社会集资、票据变现等等，但目前随着资本市场的不断完善和发展，以及筹资渠道的多元化，企业筹资的能力大大增强，但是如何分配资金、如何配置才是最重要的。对于企业实施ERP系统来说并没有什么固定的资金分配比例，但是有三块是至少要占到80%以上的：软件服务、咨询服务、后续升级服务。只有将有限的资金投入到合理的渠道中去，ERP的实施才是有保障的。

　　ERP的实施是一个非常具有挑战性的工作，它的挑战性就如同保持杰克逊纪念大厦外墙每日都要光洁如新一样。要保持大厦外墙表明的光洁，仅仅需要拉上窗帘就可以，但是实施ERP，除了各种掣肘原因外，企业在决策时往往忘记了ERP实施的目的，有时，一些细节问题的喧宾夺主占据了管理者的视线，也会造成ERP 实施的失败。只要我们像专家组一样多问几个为什么，多考虑一些困难和解决方案，相信ERP的实施是可以多些成功保障的。