2006年，美国陶氏化学公司在印度金奈建立了一个工程中心，以招募更多的人才建设全球工厂。对于来自休斯敦和印度的工程师们来说，语言问题并没有构成障碍，但是，其他由文化差异所产生的沟通问题很快就出现了。

        改变从思想开始

　　来自休斯敦的工程师认为他们在工作上总是不能及时得到他们所需要的答案。“这是非常令人沮丧的事情”，陶氏化学整合小组的领导者克里斯·乌克说，“来自休斯敦的工程师们经常会抱怨‘为什么他还没有作出决定？为什么他还没有发电子邮件给我？”

　　为解决这类问题、提高工作效率，陶氏化学公司雇佣人员建立培训公司，对工程师们进行“跨文化”培训，培训公司的教练告诉休斯敦的工程师们，他们的印度同事恐怕无法适应“积极主动的西方风格的沟通方式”，乌克说。

　　如同陶氏一样，越来越多的跨国公司都开始注重起了对员工的“跨文化”培训。“世界变得越来越小了，企业界更加看重利益。”蒙大拿州文化意识国际咨询公司总裁普里西拉说。一直以来，所谓的“跨文化”培训教学都是向需要跨国合作的人们教授与国外做生意的注意事项，但是近年来，这项教学已经逐渐演变成一门灌输给人们“跨文化实用主义”的学科了，来自美国大学韦弗氏跨文化管理研究所的加里说，“原来的那些简单的礼仪清单看似已经无法让跨国公司的老总们处理好复杂的项目或者维护好与VIP客户的关系了。” “这意味着你需要更深刻地理解他们的想法和世界观，这样你才可以预知你的客户。”韦弗说。

        细节决定胜败

　　据了解，加拿大飞机制造商庞巴迪公司一向很注重提高员工的国际文化培训，因为他们大部分的飞机都销往国外。 他们的培训内容从最基础、最广泛的异国文化知识具体到某一些国家的人钟爱的颜色（例如：绿色是中东地区的重要颜色），甚至具体到前来检验飞机的外国客户们所喜欢的食品类型。

　　2009年早些时候，约有80位来自西雅图的高管人员小组前往迪拜和阿布扎比与当地的政府官员及商界领袖会晤，此次前往的目的在于促进地区间的贸易合作。从西雅图出发之前，这一小组特意雇佣了文化交流协会的专员为他们做一些符合当地人习惯的洽谈文化以及一些基本的阿拉伯语。“我们是非常看重这些国家和地区的投资的。”来自西雅图贸易发展联盟的与会者凯普兰说。对于该地区的商业及文化的了解是一项“大工程”，联营公司首席执行官大卫·伍德说。美国人为迎合当地的斋月习俗，并不指望这个月能谈出什么实质性的结论来，因为每逢斋月，穆斯林官员们直至落日时分都不会吃饭、饮酒或吸烟的。许多跨文化培训的内容都会根据区域的不同以及某些客户的特殊需求做出调整，但无疑，培养自我的跨文化意识是一项固定的课程。举例来说，美国人往往对时间具有很强的敏感度，做一件事情时，总有个时间底线，绝不多浪费一分钟时间，这一习惯也导致了他们习惯于仓促和直接的通讯方式，而少了很多人际之间的正面接触，韦弗表示。

         理解层次有所不同

　　在亚洲和中东，想要做好一件事，最关键的是要有融洽的人际关系。“这意味着，西方的高管们要牢记攀谈的重要性，要避免在晚宴上谈论工作的话题和无谓的外出，不如用这些时间来搞好平时的人际关系。”培训人员说。“你需要将办公室以外的时间用在社交上。”国际商务咨询公司总裁戴尔说。有的人会选择拒绝个人邀请，觉得电话聊天或电子邮件的方式更为便利和直接，但是，这在一些亚洲国家是行不通的，因为他们更钟情于面对面的会谈。

　　时间的管理对于美国人来说是另一门重要的课程，美国人一般习惯性地保持准点准时地开会，但他们发现他们的外国同事们在时间上的处理上更灵活、更变通。邓肯说。“亚洲人从来不会认为会议将在12点准时结束。如果进行得还算顺利，那么会议可以继续进行下去。”

　　在亚洲、中东及拉丁美洲做生意，对其公司内部结构的等级制度的理解也是很关键的，培训人员说。如果你对这些内容缺乏了解，碰到的种种问题会令你很沮丧。戴尔说他曾经和一位认为激励中国员工这件事情很让人头疼的美国经理一起共事过，这个公司从客户的下属到同事反馈给他的信息都表示他太像一个代表，而办公室更需要他事必躬亲。