编者按

有实力和有远见的企业必然重视人才发展战略，但简单的进修有时候又不能满足企业的需求，企业大学这个培养人才的系统、专业的机构，在此显现了优势。世界财富五百强的企业中，有超过80%的企业建立了企业大学。陈健洲院长将在本次演讲中分享他的经验，虽然有些企业尚未达到建企业大学的程度，但其中经验同样适用于培训部门。

中国的电信市场培育了包括中兴通讯在内的本土电信企业。从全球范围来看，随着中国电信市场的不断发展，通讯制造行业呈现中进西退的格局，中国的电信制造商不断占领更多市场。

中兴通讯25年间的创业实现了从0开始到400多亿人民币的主营业务收入。我们进入了全球电信业第一阵营，国际业务持续增长，在2008年占到60.6%，成为真正的国际化公司。中兴通讯能在过去25年中成功，我觉得大概有以下几个主要因素：

第一，专注于通讯领域，不断积累核心能力。

第二，坚持技术创新，持续保证研发投入，重视专利积累。

第三，坚持向国际一流迈进。

第四，坚持市场驱动技术。

第五，坚持以人为本。

在这些成功因素里面，虽然将“以人为本”作为第五条，但其实它是基础，因为所有成功因素的背后都是人在驱动。当前全球化竞争，必然会给企业带来供应链竞争、人才竞争以及跨文化管理等方面的挑战，面对这些挑战，需要企业大学助力的有下面几个方面：

第一，技能、知识的全球化转移。国内招聘员工后，经过培训短期内就可上岗。但是如果在巴基斯坦或在非洲招了一个外籍员工，语言和距离的限制，如何保证跟国内公司的知识传递？　　

第二，人才培养和供应。企业一般比较熟悉国内的人才、国内高校，不熟悉国外的高校和人才，企业大学在国际人才的培养输送上就要起到推动作用。

第三，跨文化沟通。全球化带来的不仅仅是语言的挑战，最根本的是沟通的挑战，如果没有足够的跨文化沟通，企业的经营效率将大打折扣。

第四，公司的战略调整。通过内部咨询，促进战略落地；通过外部咨询，谋求与合作伙伴的共同发展。

基于以上这些需求的分析，我们也确定了自己比较综合的定位——不仅做内部咨询，也做外部合作伙伴培训，不仅做技术培训，也做管理培训。

人力资源部或者培训部的客户是谁？一种典型的观点认为，人力资源部门只要把公司领导的要求落实好就行了。可若一味地强调战略伙伴，是不是就成为领导的跟班，领导的“服务员”，HR的专业能力何在？

我认为人力资源的客户，首先是公司外部客户，其次是内部客户。因为公司内部不产生任何价值，内部客户（员工）的存在是以外部客户为前提的。有关“员工第一，还是客户第一”的争论并不矛盾，他们就像硬币的两面，内部客户为外部客户服务，而HR首先通过让内部员工满意，才能达到外部客户满意的目的。在培训或者企业大学的运作中，掌握客户需求非常重要。内部客户的培训需求若不能给公司带来外部客户的价值，就没有进行的必要。企业在做培训时应该进行这种关联度的筛选。

培训侧重于专业性和实践性训练，学习则是个比较广义的概念，通过任何途径获取到知识都可称为学习。

企业的学习首先体现在企业本身，有了内驱力后，公司上下各层次达成一致，确定需求原则；其次，企业本身应该具备基于员工岗位构建能力素质模型的能力，据此对企业进行诊断，分析之前所做的培训需求是否合适，避免培训错位；最后，培训结束后，培训部门还要帮助业务部门一起分析培训效果，看问题是否得到解决；另外，有价值的培训能让参加的人员受益，因此付费是合理的，反之亦然。通过培训有偿服务的筛选需求，能够选出优质培训资源。

最后，我认为建设企业大学，或者说要把一个公司的培训工作做好有三个关键。

第一，合适的定位。定位太高，总是达不到，你会感觉很痛苦；定位太低，容易骄傲自满，缺乏进步。所以定位要合适，尤其对HR的定位及培训的定位非常重要。经过沟通，内外部客户认同以后的定位，能为战略合作打下好基础。

第二，明确的内外部的机制来促进发展。我非常主张HR部门或者培训部门，包括企业大学，主动地去开展工作。第一个层次，公司领导安排的事情能够做好；第二个层次，除了完成安排的任务之外，能够主动提出一些建议，被公司采纳而且实施。第三个层次就是作为企业的战略伙伴，能够经常在公司层面考虑专业方面的战略，并推动公司经营。

第三，不断构建核心能力，不断证明服务价值。我们看公司的各个职能里面，从市场营销到销售，再到开发生产、物流、财务最后到HR，最不容易量化的就是HR领域。所以我认为HR必须不断地证明培训的价值，才能不断推动内部学习能力的增长，从而推动公司竞争力的提升。

互动交流

提问1：我想询问培训效果如何落地的问题。在培训管理上，我们非常困惑，比如上了有关团队建设的课程，课上大家情绪高涨，可培训结束后，又觉得没有什么效果。那么我们如何评价这次培训？

提问2：我们公司也做了很多的国内企业大学的筹建。我在研究中发现落地的问题不是事后的问题，一定是事前，你在这个项目之前对目标要有一个把握，有些项目是能促进绩效改变的，有些就是提升能力，因为培训有不同层次的需求。

要保证培训效果，一定要把目标定清楚，比如说有一些团队建设，可能在前期没有设计最终要达到什么样的目标，是提高业绩还是提升这个团队的额度，没有相应的评估手段，所以最后才没有办法去实现假设或希望达到的效果。

陈健洲：事先跟目标挂钩是对的。在做培训需求的时候，先明确做完培训后的效果。如果委托人不清楚，就需要HR或者培训专员和他一起分析、探讨，所以事先的概念很重要。

第二，明确委托人是谁，因为不是员工自己买单，是公司买单。

第三，培训不能单独地对待，一定要和某个活动，某个目的结合在一起。如果只有培训，没有行动计划的话，培训很容易落空。

跟进的具体方法非常多，比如说考核。做执行力培训，一定要跟执行力提升计划结合在一起。我们1999年有一个凝聚力工程，当时遭遇人才流失加剧的危机，后来我们HR就牵头发起了凝聚力工程，有57项非常具体的措施，然后通过培训强化这些措施的执行。

提问3：企业大学的组织架构情况是什么样的，跟集团人资部的关系又是什么？有没有隶属关系？企业大学在组织操作中是培训联络人这样的专人去联络培训，还是完全由大学负责实施？　

陈健洲：实际上，我们这边的企业大学跟HR是并列部门，在同一体系下面。 HR负责培训规划，企业大学的重点是开发课程和实施，以及整个能力体系的建设。各个部门的兼职培训主管是必须有的，当然，企业大学也会协助规划。

提问4：如果企业里面学习气氛很浓，大家都愿意参加培训，费用是自己掏钱，还是公司支付？若公司的培训课程想要参加的员工较少，我们推出有偿服务的话，会不会导致培训没有人来参加？

陈健洲：首先我觉得不会，公司每年都会有一定的培训预算，这个预算是专款专用的。

第二，学习气氛很浓的情况下，大家都会报名，实际上根据报名以后培训费的支出，我们就可以知道该部门在培训上的实际投入情况。比如说有的部门把培训和工作时间交叉计划地非常好，这种情况下，培训费可能上半年就用完了。因为培训大部分是上半年用完，下半年要进行冲刺或业务的高峰期。有一些部门，因为地理位置分散，它的培训难以组织，所以培训费用经常用不完。

通过培训费用的开支情况，就可以监控哪些部门的培训计划力度不够，HR从专业的角度看各部门执行时的困难，帮其分析。这样，HR的职能才能从管理、权力部门变成服务部门。

提问5：企业大学和培训体系的区别是什么，企业大学和培训体系的核心各是什么？

陈健洲：我认为，首先二者的定位不同，培训部门的定位通常只是公司内部培训，一般不会给公司外部做培训。但是企业大学更多是站在战略伙伴的角度考虑，只要公司需要，相关的知识服务都可以做。

所以中兴通讯学院中，客户培训的占70%，客户培训、员工培训、代理商培训，都是我们的业务范围。现在的竞争不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链各环节的竞争，企业想竞争取胜，必须整个供应链都强，培训只是企业大学中间的一个环节。

同样我们再分析企业大学和培训部门，还可以看到，培训部门更多的是执行，但企业大学有主动策划、推动的作用。

提问6：中兴学院在成立之前的前身是什么？它的培训是怎么做的，又是怎么贯彻下来的？培训中心做到什么基础之上才成立企业大学的？

陈健洲：前身一个是客户培训部、一个是员工培训部，当时员工培训部是在HR中心，客户培训部是在工程服务部。2002年公司就已经确定建学院，因为当时发现，培训需求增长很快，但是两个培训部因为定位比较低，没法从一个比较高的层面，从战略层面来推动。所以将两个部门合并，成立企业大学。

提问7：中兴学院是不是一个独立的法人？您从创建到整个学院运作过程中，如何从认知到实践，再从实践提升你的认知，这其中的酸甜苦辣能否聊一聊？

陈健洲：它是二级法人，也是独立核算，每年有经营目标。

最初负责HR的时候，我并没有清晰的定位，后来在创建企业大学的过程中，逐步探索出来企业大学首先要定位成一个业务单位，它不是一个权力型的职能管理部门。

第二步，内部推行项目化运作。就是每一个培训都是一个项目，每一类培训就是项目群。通过项目化运作，实现内部核算，提高运作效率。我们的师资主体部分是内部的，也有一些外部合作讲师。

提问8：企业不做培训，员工能力得不到发挥，可是一旦搞培训，潜力虽然发挥了，但人也跳槽了。有的企业怪我们的培训起了反作用，我也比较困惑，希望能向您请教。

陈健洲：我觉得这不是一个悖论，你的培训增值有目的的，所以人才培养一定要纳入整体HR计划，这样这个人提升以后，就不会轻易流失。　　

提问9：中兴通讯是非常成功的一个国际化公司，我想了解中兴通讯学院在推动中兴企业国际化中起到什么作用？您刚才多次提到内部咨询，我想了解如何进行内部咨询，内部的绩效评估？

陈健洲：相比国内来说，对国际业务或者国际人力资源的管理，企业大学或者培训部门的责任更重，因为知识传递有一个自然的障碍，包括语言和文化。所以我们专门成立了ESD（英文支持部），推动公司总部的国际化。比如说使用英语，对有英语需要的岗位进行英语测试，测试不行的培训，培训再不行就换岗。

另一方面，你要帮助外籍员工了解中国以及中兴通讯。因为很多外籍员工对中国不了解，对中兴通讯的文化也不了解，比如“忠于中兴通讯”，他很不理解。所以一定要通过培训帮助外籍员工融入，这个任务非常重要，我认为企业大学应该起这个作用。

另外关于咨询，我们先向业务部门介绍可以进行哪方面的咨询，有哪些专家，比如在培训管理方面，如果业务部门愿意就可以签书面的委托书，按照公司项目去运作，最后验收。

一分钟总结陈词

陈健洲： HR工作是一个容易定位模糊的领域，因此不容易做好。我可以分享一下自己的经验：

第一，HR自我定位要清楚。在这个基础之上，跟内外部客户沟通达成一致的定位，根据公司实际情况确定规划。

第二，HR一定要了解业务。其实HR部门的存在，是因为公司业务部门在支撑，如果公司哪一天断了收入，职能部门肯定要砍掉，因为它不产生价值。所以HR们要帮助业务部门发展。

第三，HR要成为公司战略伙伴。当你做到以上两点以后，就应该关注公司战略，要想成为战略伙伴就应该对公司战略达到一定的理解程度，不管用什么方式，否则很难。

演讲嘉宾

陈健洲先生：中兴通讯学院院长