竞聘上岗管理为企业增添活力_招聘猎头

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竞聘上岗管理为企业增添活力


2010-1-27	字体	浏览量：

我们从2008年9月到2008年12月，历时四个月，对辽宁省某电力集团公司进行了全面管理咨询，其中，人事改革是最重要的一个子项目。该集团是大型国有企业，急待通过人事改革降低成本，增加效益。因此我们在企业瘦身，竞争上岗、人岗匹配、人才合理使用方面做了大量文章，取得了可喜成果。

项目目标

面对市场新的竞争形势和企业新的运营模式，我们将如何通过引进先进的人力资源管理理念，通过建立科学合理的绩效管理机制和薪酬体系，来有效刺激员工的工作热情，最大限度地激活企业内部资源，是我们应该认真考虑的重要问题之一。

项目进程步骤

进入该集团后主要从以下几个阶段和方面入手，如表一所示：

工作内容（六个阶段）		工作总体要求
1	准备与诊断阶段	对企业进行访谈，详细了解企业人力资源方面的状况，各个层面对改革的认识、意见和建议。并结合战略目标、业务流程进行相关梳理、优化，并建立清晰化的业务流程。
2	成立企业改革领导小组阶段	领导小组由集团领导牵头，人事部主抓，各个部门配合，领导全公司的改革工作，组织实施竞聘工作。
3	宣传学习阶段	组织全员职工进行深入学习宣传改革实施方案，从而对人事改革提高认识、达成共识。
4	制定方案阶段	结合企业实际情况制定改革方案，组织优化与人岗匹配、工薪改革、业绩考核阶段等。如：策划组织机构，策划人力资源管理系统、薪酬制度和业绩衡量奖罚系统、竞聘形式方法
5	方案实施阶段	通过员工测评、考核、评选，完成各岗位职责要求的描述、考试、面试、录用等一系列有关竞聘上岗的工作，做到人岗匹配，人尽其责。
6	管理素质能力培训阶段	对竞聘上岗后的管理人员进行能力培训，通过培训，提升管理水平，强化执行能力，培养高素质的决策风格。
7	其它后续工作阶段	完善有关管理制度，总结改革竞聘上岗工作。

具体步骤：

一、成立企业改革领导小组

领导小组由集团领导牵头，各部门配合，具体分工如图一所示：

图一：企业改革领导小组

二、宣传学习阶段

竞聘工作实施之前，在企业的协助下组织了规范的启动大会，进行了全体动员工作。将竞聘的目的、意义，应用的人才测评的手段等内容与竞聘者完全沟通和交流。

宣传人事改革的目的：

1、组织瘦身：

优化组织结构，精兵简政，牵扯组织优化、岗位设计、竞争上岗操作、人员分流安置。

2、竞争上岗：

根据未来发展和市场需要，划杠制定竞聘条件，同时挖渠分流。使符合条件的人竞争上岗，这是需要首要关注的。

达到目标：

观念：市场观念

打破永久就业、国家干部身份、大锅饭思想；树立竞争上岗、能上能下、按业绩分配的市场化理念。

人员：胜任化

干部能力化、年轻化、知识化、精简化，竞争上岗。

机制：市场化

人岗匹配机制、双向选择机制、能上能下机制、动态薪酬机制、业绩考核机制。

利益：市场化

实质是利益相关者责、权、利等利益结构的变化，打破大锅饭。

通过宣传使员工认识到：变革环境？ ——内忧外患；为何变革？——变革则生；变革什么——观念、人员、机制、利益；怎样变革？——安全、变化、效能。做法是：

1、精兵简政、减员增效、改善机制、强身健体、自我发展，企业才能活下去；

2、活下去才有希望，才能赢得大家生存发展的平台；

3、为未来改制赢得生存空间，为未来改制创造条件；

4、为未上岗员工找到安置分流出路，这是迟早的事情

具体安排如表二所示：

表二：宣传学习阶段安排

序号	议程	主题	说明
1	主持人开场介绍	变革主题	1) 由主题引出组织改革项目 2) 议程介绍 3) 参会主要领导介绍 4) 咨询团队成员介绍
2	实业公司领导讲话	改制与改革	实业公司的角度对变革的支持/要求/希望
3	工程局领导讲话		工程局面临的环境、改革的必要、要求、宣布变革领导小组与执行小组名单
4	咨询师发言	国企改革	国企变革的趋势、目的、意义和任务、前景宏观角度\适当与企业结合
5	咨询总监发言	对咨询的要求	对咨询的要求、做好的决心
6	项目经理发言	变革理解/任务/时间	变革理解、阶段、任务、时间、竞聘
7	员工代表发言	代表发言	员工对变革的支持与决心
8	工程局领导总结	启动会总结	决心、要求与期望

主要宣传内容如图二～图四所示：

图二：为什么变

图三：你变什么

图四：变革的意义

三、制定方案阶段

薪酬、岗位都是敏感的话题，方案的制定和执行都需要非常周密和严谨，制定方案的原则如图五所示：

图五：制定方案的原则

对每个岗位进行七个要素五个等级的评价，如表三所示：

表三：任职者的岗位评价

要素名称	岗位评价
责任范围	是指本岗位任职者自主做出行动的程度，承担责任的程度。
解决问题的难度	任职者在何种思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则；所需解决问题的复杂程度，有无可借鉴或参考的先例，对创造性的要求等。
技能技巧	任职者完成工作所需要的专业知识和实际应用技能，例如专业知识技能，管理技能（计划、组织、执行、控制、评估等能力与技巧）和人际技巧（沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能）。
不当决策的影响	任职者的不当决策或工作失误会对公司、部门在经济、社会形象、工作效率等方面造成影响的严重程度。
监督管理	从集团领导到各个部门，层层监督，齐抓共管。
工作经验和学习经历	任职者必须具备的工作经验和学习经历要求，结合岗位说明书的下限和上限。
工作特征	本岗位是否需要经常加班、工作时间和工作强度不均匀，对任职者是否有机密、心理素质等特殊要求。

四、方案实施阶段

竞聘上岗与组织考察包括制定方案、报名和资格审查、公开答辩、组织考察、初定人选、任前公示等6个环节，如表四所示：

序号	过程	具体内容
1	制定上岗方案	1）包括指导原则，竞争职位、报名范围和条件，时间安排和纪律要求等。 2）方案公布
2	预报岗位和资格审查	1）符合条件的人员，按照要求办理报名手续； 2）按照报名条件和资格，由人力资源部对报名者进行资格审查，同一职位审查资格者达不到规定人数，形不成有竞争的，取消该职位竞争。
3	公开答辩	1）由领导小组组织实施，公开答辩，公开竞争上岗。 2）参加竞争上岗人员组织书面资料，
4	组织考察	1）根据公开答辩成绩、民意测验，确定考察对象，由人力资源部组织考察。 2）全面、准确、清楚地反映考察对象情况：优势、经验、技能、特长、不足等。
5	初定人选	根据竞聘结果、民意测验、组织考察情况，初步确定岗位人选，提交集团党委、董事会研究确定。
6	任职公示	将各岗位初选人员的基本情况、履历，公开公示（公示时间为两天），征求大家的意见和建议，接受监督。

如表五，以客户经理职位竞争情况为例：

表五：电力集团客户经理职位竞争上岗得分统计表

五、管理素质能力培训阶段

由于公司运营模式和企业文化，核心管理人员更多地会从内部选拔。从内部培养管理者，是"保存核心理念、刺激进步的驱动力"，通常包括以下标准：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限……除了这些标准之外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础，管理素质和管理的动机等，这些更为内在的标准往往更加重要。

培训工作的基本步骤是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定——绩效计划制定——绩效辅导——绩效考评——考绩结果反馈与改进。

六、其它后续工作阶段

要达到竞聘上岗员工满意度，后续工作很重要：

1、主业对变革的政策支持与决心，安置分流政策与改革成本承担；

2、工程局领导班子对变革的共识决心与生产经营的稳定-生存与变革之本；

3、相对公平、公开、公正的变革措施、标准，赢得主流员工的理解与支持；

4、对利益相关者的利益平衡与把握；

5、分层分类，可能的风险预见与对策处理；

6、未上岗人员的安置分流，关系到职工家庭的命运，让大家有饭吃——变革的底线。

主要问题：

1、最重要的是减员增效面临的人员分流安置问题，关系到企业的稳定，关系到主业的安全。改革不但牵系着数百个家庭的生活、还牵系着众多中高层管理者和员工的前程，是最为敏感、最为重要的问题之一。

2、可能路径：分别由上级公司和自身消化。人员背景复杂，牵一发动全身，弄不好会威胁目前的稳定，此关键在上级给政策，结合内部消化，把握好关键岗位和人员的平衡。

原则：内外结合；新老有别；先挖渠、后放水；落聘无情、安置有情。