我们看到一部分中国企业选择了通过收购兼并国外企业的方式，实现优势互补，获得对方的研发优势、市场和渠道。其实，这种类型的并购，与其说是企业间的并购，不如说是人才的并购，以此方式获得对方的人力资源优势、技术创新的优势。对于并购方来说，并购的风险，首先是被并购企业的人员可能流失，随之而来的是客户可能流失，研发优势的丧失等。因此，并购方是否能够获得对方的资源优势，人力资源整合在当中扮演着重要的角色。

因而稳定被并购企业员工的军心，让并购过来的人才完成企业开拓国际市场的历史使命是并购企业面临的首要问题。任何并购，对被收购方的员工震动都很大。他们会想重新调整后的部门结构对我的发展是否有利？而国际化并购，不安全感也会增加，从管理层到员工，很容易产生猜疑和不信任，矛盾也很容易激化。异国的员工会想，新的管理层会不会变成中国帮？不会讲中文，怎么更好地和总部的人员进行沟通？

简言之，在跨国并购的人力资源整合中，并购企业面临的不仅仅是企业文化的不同，还有国家文化的不同。譬如中国人表达不喜欢直来直去，而西方则与之相反，更加依赖组织流程和实际的授权。在这种巨大的差异下，两家公司并购后如何进行沟通？薪酬福利体系的融合也是一个令人头痛的问题。大家知道中国企业，尤其是民营企业在薪资结构和福利体系上和国外的一些企业存在很大的不同。然而现在两家人合为一家人了，待遇的不一致很容易引发内部矛盾。

凡事预则立。为了促进双方的沟通和融合，在执行跨国并购前，并购企业需要事先做好准备，深入了解将被并购方企业的方方面面，确立并购的目标、策略。然后，根据实际情况，从现场管理人员的配置到薪酬福利的管理，制定相应的过渡方案。在具体实施时，要定期回顾实施情况，及时给予适当的调整，以期达成既定的目标。

对于派驻被并购企业的现场管理人员，在派出之前，并购企业可以根据调查得知被并购企业的实际状况，挑选在各方面较为匹配的人员。而具有较强的沟通协调能力，以及能够站在对方角度思考问题是两项派驻人员所应具备的基本任职能力。在之后的团队日常管理和沟通中，并购企业应给予派驻管理人员充分的授权，建议他采取形式多样、透明及时的沟通方式，如早餐会、周末团队活动等正式和非正式的方式，快速取得被并购方团队的信任，及时融入团队，积极传达母公司管理层战略规划和发展的正面信息，减少双方磨合带来的陌生感，稳定被收购方的业务和士气。

除在现场管理人员配置和指导上需要格外审慎和给予充分支持以外，在薪酬体系上并购企业也要有包容的胸怀。如一家高科技的中国企业，在合并中，面临最大的问题就是被并购方员工不能接受母公司的绩效考核方式。这种争议的僵持直接影响了合并的效率和效益。最终母公司做出调整，在并购初始阶段，保持被并购方现有的绩效考核方式和薪资待遇，然后参考当地企业最佳实践，结合母公司的有效做法，循序渐进地进行调整。

在稳定了被并购方的人员，实现了提高研发力量，获得他们技术人才、扩大市场的目标后，接下来并购企业就要酝酿下一个阶段的融合。必要时，借助外脑，整合并购后不同国家的薪酬福利体系，创造一种能够推广到其它国家又不失中国特色的兼容体系。同时，还要延续现有的并购人才资源优势，尽量用本土人管理本土人，且加速国际化人才的培养。如派被并购方的当地管理者到母公司，熟悉母公司的做法和文化，或把国内缺乏国际视野的管理人才外派至被并购企业，为企业的国际化延伸和可持续发展培养更多的人才。

总的来说，在国际化人才的并购上，并购企业要给被并购方适度的灵活空间。在方式和方法上特别是在人力资源管理上，尽量保持和延续被收购方既有的优良文化和高效运作体系，最大可能地保留期望得到的被并购方的人才。同时也要预见到可能会出现的关键性人才流失，尽早与当地的人力资源服务公司合作，以便及时进行人员补充。