项目背景：

A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。2005年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。

主要问题：

随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。

同时，A公司作为知识型人才聚集的创新型公司，除了工资、福利等货币性薪资外，缺乏对员工职业发展、能力认同等激励措施；为支撑公司战略发展目标，谋求未来持续的发展空间，为公司上市做好准备，A公司需要进一步完善有效、客观、可操作的人力资源管理机制，从而激发员工的积极性、创造性，沉淀公司的核心竞争能力。

并且，为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
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因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。

解决方案：

专家组基于上述委托需求的分析，选择了“蜘蛛侠”诊断模型（图一），通过深度访谈、问卷调研、资料分析等多种方式的组合运用，系统审视并评估了A公司的人力资源管理现状，初步确定了问题症结及变革焦点（图二）。

（图一：“蜘蛛侠”诊断模型）

（图二：A公司人力资源管理方面存在的25个问题）

按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。

在此基础上，专家组理清了本次变革的框架思路，并据此进行A公司本次改革方案的设计：首先进行岗位梳理，明确各岗位职责，进行岗位评价；其次导入序列管理概念，开发序列员工任职能力等级的标准；最后，以岗位和能力作为定薪依据，优化薪酬体系。

专家组认为，A公司要达成本次改革的目标，必须注意以下几个关键环节：

1、 加强宣讲和培训，从观念上转变员工。

A企业国企身份员工较多，长期实行“级别”管理，国企“身份”概念根深蒂固，长期以来一直是不看工作内容、能力大小，只看“身份”、“级别”。

因而，专家组编制了专门教材进行培训、研讨，首先统一中层的认识，并反复向员工进行宣灌：强化“岗位管理”是大势所趋，改革对企业有益，对个人有益；同时公司领导也承诺本次改革中，薪酬只做增量，进一步打消了员工的顾虑，获得员工对改革的支持和认可。

2、 清晰流程、梳理岗位、界定职责

针对诊断中的岗位设置、职责不清等问题，专家组通过对新业务模式的借鉴与研讨，按照岗位梳理的一般原则、采用组织分析与流程分析的方法对岗位进行梳理。

组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵（表一），对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责（D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作）。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。组织的每个具体任务都能落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。