时隔10余月，2009年岁末，记者第二次采访徐曙光。

盘点格林豪泰的2009，似乎与上一次听到的规划之间相差无几，“经济危机之下，没有大起大落”。

徐曙光一直庆幸的是，没有引入VC使得格林豪泰免受很多干扰，走的相对比较稳，不至于像其它企业那样，“VC给点钱就发展的快，不给钱就发展的慢”。

2009年初，如家预计一年内新开设130-150家新酒店，锦江之星计划新增80-100家。而徐曙光的计划是“净增200家，开业加筹备的酒店总数达500家”。

在这个面临诸多未知与不确定性的时刻，徐曙光制定的这个扩张计划，无论相对于行业先锋如家、锦江之星还是其本身而言，均可称得上“快”。

如此的逆市扩张，徐曙光胜算几何？如果要给一个概率的话，徐当初认为，“有九成的把握可以实现”。

逆势扩张

截至2009年9月30日，如家投入运营的酒店数量达583家，另有74家酒店处于建设之中，而在2008年底，如家的这两个数字分别是471和 82；至2009年第三季度末，锦江之星营运和筹建的酒店总数为406家，而其2008年底的总数是354家。

2009年第三季度，如家营收超出预期，除了大环境的改善，CEO孙坚还将此归功为“现有酒店的强劲表现以及我们限制扩张的努力”。

临近岁末，格林豪泰的计划进展如何？

本报记者获得的数据是，至2009年12月底，格林豪泰酒店总数约达420家，共覆盖全国101个城市，其中开业酒店达200家。

相比预期总数500家的规模，还是有一些差距。

格林豪泰方面表示，2009年基本完成了“净增200家”的计划，只是，这其中，除了金融危机的影响，在发展过程中也陆续有一些筹备和在建的酒店因不达标而被淘汰，因此，总数未能实现500家。

但截至2008年底，成立4年之久的格林豪泰酒店总数也只有约300家，开业酒店为100家左右。依此而论，格林豪泰在2009年的开店速度还是快的夺目，据说曾经有过一天之内6家酒店开业的情况，使得徐曙光参加剪彩都分身乏术。

资金储备是格林豪泰此番逆市发力的重要支撑之一。

作为格林豪泰最大的股东，截至目前，徐曙光共计为格林豪泰筹集1.2亿美元资金。早在2009年初，徐曙光就表示，“手上的资金可以用到明年(2010年)”，另外，“随时都可以再从股东那里筹集一部分资金”。

其次，得益于物业价格的下降，“非主要城市可下降20%-30%”，而在上一轮“泡沫期”，格林豪泰在争夺物业方面的弱势也阴差阳错地变成了好事，至少相比其它酒店而言，“包袱比较轻”。

其三，团队的成长和管理系统的完善是“最重要”的因素，这也是徐曙光眼里，格林豪泰在2009年取得的“最大的一个成绩”。

与此同时，为保证人才供给，格林豪泰开始大规模招聘。

2009年，格林豪泰的总部人员“比去年增加了50%多”。从2009年10月起，格林豪泰开始在全国28个城市的百所高校开展校园宣讲，计划招聘应届毕业生500名。据其公开消息，2010年，格林豪泰计划新增万名员工。

“现在每个月都有几百人进来”，徐曙光说。

营销突围 “返”客为主

在酒店数量激增的同时，一个很现实的问题是，客源如何保证？

从2009年1月1日起，格林豪泰推出电子抵用券和新一代积分兑换业务，为会员提供优惠。非会员在网上注册即可以获得价值100元的电子抵用券，其原有会员只需激活自己账户中的电子抵用券，就能获得150元的订房优惠。

“我们花在客人的促销回馈上的额度达几千万”，徐曙光称，格林豪泰每年的广告费，只有三四百万，“与其做广告，做市场，不如货真价实地回馈客人。”

2009年初，“携格事件”之后，格林豪泰数十家酒店与携程的合作终止。

此后不久，徐曙光在接受本报采访时表示，“通过携程的这部分客户不来了，可以通过其它方式补回来，你可以提高服务，加大营销，提高你的管理，有很多酒店不用它，照样做的很好”。

据徐提供的数据，目前，格林豪泰“95%的客人都是直销的”，中介带来的客人占比不到5%。

但中介依然是格林豪泰不可忽视的力量。

2009年11月，格林豪泰宣布与艺龙结盟，从集团层面以每个酒店为单位与对方达成全面合作。有观点认为，这是“携格事件”后，格林豪泰为补充携程那部分缺口而采取的应对策略。

徐曙光并不赞同这一说法，他表示，与艺龙合作的“双赢”效果是他最看重的，“总量对艺龙来讲是比较优惠的，对我们来说，单位房间的佣金额也是下降的”。

2009年，格林豪泰集团酒店入住率实现85%，2007年和2008年的数据分别是70%和80%。

快慢之辩

2009年11月20日，7天连锁酒店登陆纽交所，融资1亿多美元。

藉此，不少市场人士禁不住要问，7天上市后，美国股市究竟还能够容纳几家中国经济型酒店？下一个上市的会是谁？

据公开报道，格林豪泰也曾表示有到境外上市的计划。但至于何时上市，徐曙光并未透露时间表。

从成立到上市，如家和7天都只用了4年。从“年龄”看，格林豪泰还比7天“年长”一岁左右，但奔向资本市场的速度却不及后者。

事实上，不止是上市，在开店方面，格林豪泰的速度似乎也不突出。

根据招股书，截至2009年9月30日，7天开业酒店达283家，而截至2009年12月底，格林豪泰开业酒店才实现近200家。

从2004年11月开出第一家店，到2006年底，格林豪泰开业酒店也不过20家左右。2007上半年起，徐曙光坚持认为经济型酒店行业存在泡沫，并一定程度上控制了开店的速度，于2008年底，使得开业酒店总数实现近100家。而早在2008年4月，作为经济型酒店后来者的新秀汉庭的开业酒店数量就已经超过100家。

对于开店速度，徐曙光的看法是，“发展快、布点多并不一定代表成功，代表有生命力。”

在开店速度上，徐曙光的做法曾经不被员工理解，其实在上市问题上，据说也有一些员工主动过去向他提意见。

但徐本人对上市有不同的理解。

“资本介入后，他根本不管市场的好坏，要求每年必须有业绩的大幅提升”，这是徐曙光比较厌烦的。另外，上市融资后用来干什么，是他必须回答的一个问题，“因为目前在自有发展的基础上，我们觉得资金还比较充足”。

但在同质化竞争严重的经济型酒店领域，人们总是习惯的将上市与实力联系起来，并依此为标准将他们划分到不同的梯队。其实，这也并非全无道理，上市毕竟可以带来资金和品牌的双重效应。

“我们如果好好拼一拼的话，后劲不亚于这些竞争伙伴。”徐曙光觉得。

而他所说的“后劲”，一个重要的方面是指以企业管理、团队素质为基础的“内功”。一直以来，徐曙光坚持要把格林豪泰做成一家“后劲足”的酒店。

格林豪泰总部设有培训基地，专门为旗下加盟店和直营店输送主要的管理人员，而且这些核心管理人员的薪水均由总部发放。

这种做法的主要目的是“去除屋顶”：店长如果做的好，就可能一路升至区域经理，部门总监，公司副总，公司总裁等，“如果他要成长为一个参天大树，上面就不要有房顶”。

“我们要能沉住气，厚积薄发，不能市场上空我们就空，市场上虚，我们就虚”，徐曙光表示。但他也意识到，在这个崇尚“速成”的年代，要做到这一点，“是非常不容易的”。