作者：北森人才发展产品部高级产品总监 张文慧     

      导语：关于绩效评估的讨论一直没有停歇，绩效管理变革的尝试也一直在路上。但是好像不管怎么变革怎么讨论，绩效管理的本质还是离不开目标导向、即时反馈、以员工发展为核心。也许变革和尝试的过程很艰辛也很平淡，没有惊天和动地，但就像一句广告语说的：普通的改变，终将改变普通。

      过去5年间，企业一直在尝试推行新的绩效管理方法，特别是近两年来被大家热捧的OKR，仿佛成为了绩效变革的法宝，尤其受新兴互联网新贵们的追捧。

      今天，有些企业已经度过了试验阶段，开始大范围推广新型绩效模式。新的绩效管理方法已经开始发挥作用，逐步提高企业生产力并变革企业文化。据《2017德勤全球人力资本趋势报告》分析，重塑绩效管理体系正加速发展，79%的高管将其列为首要任务；在重新设计绩效管理的企业中，有90%的企业在员工敬业度方面有直接改进，96%的企业反馈其流程更加简化，83%的企业称其员工和经理之间的沟通质量有所提升。可见，绩效变革取得初步胜利。

      其实对于企业来讲，不管你使用的是最火热的OKR，还是CPM持续绩效管理，这种新型绩效管理的本质都是目标导向、即时反馈、以员工发展为核心的，北森把这种模式总结为敏捷绩效。

      首先，目标驱动。员工制定目标不是为了罗列都做了哪些工作，也不是为了最后能给一个目标完成情况的最终得分，而是要通过目标的设定，实现员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，是一种帮助整个公司目标一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。

       其次，实时反馈。要从一年一次的绩效面谈变为实时反馈。实时反馈可使员工不断的重设目标、改进工作，并对所努力付出的工作感到自身价值。 

      反馈频率可以按周、双周、月度、季度，甚至随时。

      反馈要更轻量化，80、90后已经成为工作中的主力军，他们的工作模式已经非常互联网化，他们习惯社交平台上的直接、简短的交流，这就可以通过技术化手段，某些反馈工具来帮助建立员工之间的反馈渠道。同时也积累了大量的反馈建议，便于分析员工改进路径等。成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的最重要因素。

      反馈是需要双向的，甚至多向的，不仅仅是经理给员工的反馈，也可以是同事之间的，可以利用技术手段，根据员工邮件、协作等社交数据，计算出协作最多的同事，主动邀请其进行反馈，这样更有针对性。反馈要与员工工作或个人发展目标（能力）相关。

      反馈并不只是绩效考核结束时的绩效面谈，而应贯穿整个绩效流程。从开始设立目标，经理就应该和员工做1对1面谈，辅导员工明确工作重点，设置有挑战性的目标。然后可以按季度/月度进行绩效沟通。员工之间的反馈可以是随时的，员工可以主动邀请同事给予自己反馈，也可以主动给他人反馈；经理也可以邀请他人为下属做反馈。反馈可以是公开也可以不公开，重点在于“改进”。这样有助于多方面帮助员工成长。

      反馈也是有针对性的，不会只是一个随机的对话或聊天。一般来讲，反馈主要针对两方面，一个是对事情的，一个是对人的。可以针对工作目标完成情况的反馈，可以是针对员工个人技能或能力发展方面的反馈，也可以主动就某一个问题发起反馈。我们可以设置一些具体的反馈模板或话术，便于指引反馈者做有效、具象的反馈。

       最后，强调基于员工贡献的评估，激发员工潜能。这样才能够让员工更乐于接受有挑战性的目标，有效避免强制分布模式下轮流坐庄的现象，更能促进员工之间的协作精神。

       敏捷绩效的本质：强调目标透明、聚焦，注重持续反馈和辅导，激发员工的主动性和创造性，弱化绩效评估。

      在绩效变革过程中，HR经常会遇到如下三个棘手的问题：

      1、采用新绩效，就要“取消绩效评估”么？

      “绩效评估”并不是过时了，而是如何更科学、更全面的去衡量，去评价，不是不评估，而是评估方式的转变，是基于员工贡献和价值产出的评估。

      2、持续反馈，应该怎么做？

      要建立积极、正向、即时、双向的反馈文化，要有针对性的提建设性的反馈意见，而且是需要贯穿在整理绩效管理全流程中，而不仅仅是绩效面谈时的昙花一现。

      3、 推了OKR，奖金怎么分？

      要基于员工贡献和其他相关因素（比如公司整体业绩完成情况、外部对标、预算等因素）进行奖金的发放、薪酬的调整、晋升、人员发展等应用。而不能仅依赖单一指标数量的完成情况，那样就无法起到员工激励作用。

      不管是采用哪种绩效管理的工具、方法，背后实质还是要建立起一个透明、聚焦、及时辅导反馈、帮助员工成长、激发员工潜能的文化，最终实现员工成功、企业成功的真正一体共赢。在这个过程中，北森愿意跟您一起同行，一起见证员工成长、企业成功。