内部推荐是比较容易做出“套路”和宣导效应的招聘项目，通过内推，可以稳定实现40%的人才来源。既然内推这么有效，企业又改如何利用好这个渠道呢？北森为大家整理了10个有关内推的问题，方便大家重新梳理内部推荐的小方法：

        Q1内推成本怎么控制，或者说这个成本达到怎样的推荐比例是合适的？

        说到成本问题，某制造企业HRM在北森分享会上说了一个心得：传统制造业领导非常关心内推招聘成本，那么设计内推方案的时候，必须要精细化，方案中要有成本的细节体现。

        比如，同样是过程奖励，开始的时候就奖励前5名。再比如，2C的奖品，可以把市场部的供应商借过来，以比较低廉的价格做一些内推礼品。这些都是可以显著降低成本的方式。

        再有，有些客户看到北森内推3000、10000的奖金不由摸摸口袋，那是不是在内推推广前期先从500、1000、1500起步呢？毕竟内推的第一年，重点还是提高参与度。

        Q2内推项目运营人员应该具备怎样的特质？

        这是传统行业普遍存在的一个问题，千万不要以为招个实习生就可以解决。

        运营人员必须具备如下特质：1.有创意；2.爱动脑、善总结；3.踏实肯干，不怕困难。

        在相应的运营人员到位后，北森的CSM、实施团队可以配合HRM与运营同学做重点的互动交流，帮助其梳理思路、提供最佳实践参考等。然后运营同学就要大胆实践，在实践的过程中可以根据实际情况不断调整优化。

        Q3我们的内推就是各项措施都用了，但是不见起色怎么办？

        不能只说措施，关键是公司员工在想什么？这个可以回到金立的奖励设计方法上来看看：内推积极分子可以参与到奖励设计当中、内推积极分子可以做座谈。这要比企业向部门单向宣传效果好。

        抓住意见领袖，你向部门说100遍，不如员工自己回部门说1遍。

       还有个特别之处要和大家交流：过往的经验里面技术岗位人员不太买HR账。其实不是技术岗同事性格不好，而是他们太喜欢和机器打交道，不喜欢和人打交道。那技术岗内推宣传的时候，HR小伙伴到技术部门找1-2个稍稍活跃点的，问问人家玩什么，然后用码农能理解的方式来做。“Think Customer“这个话要送给大家，用用户视角看工作有时候会有不一样的发现哦。

        Q4我问个很落地的问题，说到过程奖励积分机制，积分到底怎么设置才会比较合理？因为每个员工的活跃度我们都很难预测。

        处于内推第一阶段的用户大多数会遇到这个疑问，也许是怕奖励超标。

        具体分值的话比如点击1分，转发2分，在积分使用过程中，不要一上来就陷入积分与现金金额兑换的困扰中——总想着500积分兑换一张星巴克券还是一张电影票。在这里建议第一期做内推（甚至是第一年）的客户，如果把握不好，可以按季度积分奖励排名前X、增量前X的小伙伴，总之就是预算总数要把握好。花一年时间归纳一下大部分人一年得多少分，然后下一年再申请预算时，统筹整个内部推荐预算的分配。

        积分统计的话，北森招聘管理系统可以做到——招聘系统报表功能。

        Q5随着内推的持续运营，有员工反馈说身边可以推的人都推完了，或者是好推岗位参与者特别多，不好推的岗位就参与者寥寥。

        其实这就是内推运营中会出现的波峰波谷问题，对于常招的技术类职位我们可以尝试与专场招聘会相结合。比如研发工程师的专场招聘——内推专场。这样可以调动用人部门到其他几个事业部的研发组进行定向内推的宣传和积极性——这次内推活动专门给研发部门准备的，运营部门等等呗！专场招聘会内推的积分高一些、设立个内推专项奖，大家都集思广益，八仙过海各显神通。

        Q6不同职位内推占比特别不均衡，比如某些岗位内推占比特别高，某些岗位内推占比特别低，这种情况一般在制定内推制度的时候需要有什么要注意的吗？

        内推一上来的重点还是扩大参与面，不建议不分职位、一股脑把所有职位都堆到内推渠道上去。可以先找相对好推的职位进行，然后慢慢过渡。

        一定要因岗设置，如果本来职位就很高端——比如副总裁，那一般工作3-5年的员工能认识几个副总裁呢，就不要太指望内推渠道。

        先分析职位：拟内推职位会有哪些同事推荐人进来？这些同事配合度如何？市场上总人员储备如何？

        Q7对于内推，其实企业原有的雇主形象跟组织氛围非常重要，甚至可以直接决定该企业是否适合做内推。对于雇主品牌不那么强势，且内部员工的认同感和归属感都没有很好基础的客户，如何找到有效的突破口？

        虽然说北森内部推荐玩得很转，也一直在说内推是效果最好的渠道，但是并不是所有企业都适合内推，不是所有企业所有阶段都适合做内推。

      · 如果企业经营情况确实不太好，员工满意度比较低这样的情况下不要盲目内推。先做好内功，提升员工满意度再动。

      · 雇主品牌不强势，雇主品牌都是一步一步来的，滴滴出行也不是出个APP雇主品牌就出来的，那么内推正好是雇主品牌推广的一个抓手。

        比如：公司想塑造怎样的雇主品牌（对内+对外），企业先确定”调性“；

        然后在内推内部宣传时，把调性融入到宣传中——“XX公司，懂得客户更懂得你。我们欢迎你的朋友们一起共建XX大家庭”；

        在对外做雇主品牌宣传的时候，可以用宣传片、H5、歌曲等。

        Q8判定企业做内推是否成熟的标准是什么？

      · 企业文化（公司内部是不是肯定内推效果）；

      · 公司对内推的定位（公司做内推的目的、出发点）；

      · HRD的资源（CEO、HRVP支持吗？有钱、有 人投入吗？）；

      · 有没有专人运营？

        四点缺一不可，包括运营到人员是否脑子灵光、是否愿意想办法琢磨事儿，是否一遇到不好打交道的码农就情绪低落。

        Q9前期一般会制定很有吸引力的奖励措施，吸引人员推广，那会造成一个问题：假如都去内推了，耽误了正业咋办？如果奖励不是太有吸引力，那么推动积极性达不到怎么办？这个有没有好的建议？

        建议要：小步快跑、灵活掉头。

        首先奖金不用设太高，重员工能力提升。然后按季度及时总结，半年左右做小幅调整。

        想，永远出不了结果，要做了才知道！

        Q10员工基数1W以上的企业内推可以怎么做，HR人员配比是怎样的？

        A1：一般集团型企业，分子公司多。可以先试点，不同事业部可能有不同情况，建议小步快跑。

        A2：第一：万人规模企业，HR配置比例根据行业不同而不同，比如互联网1:50-1:100，制造业1:300或更多；

        第二：从行业衍生出其文化特点，有的是开放文化基因，有的是靠制度先行；

        第三：大工程本身也分阶段推进，把大拆解成小去运作，内推也一样；

        第四：一般来说，集团化公司已经从“人治”时代，过到“系统信息化”时代，所以前期推广虽然是局部试点，但完全可以在最早期通过内部平台，做一次广告植入，让全员心中种下一棵内推的种子，等播撒到他们就发芽了。